صفحه محصول - تحقیق کارآفرینی سازمانی و بررسی موانع آن از دیدگاه های مختلف

تحقیق کارآفرینی سازمانی و بررسی موانع آن از دیدگاه های مختلف (docx) 1 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 1 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

فهرست مطالب مقدمه2 1-4چارچوب نظری6 1-5مدل تحقیق10 1-7تعاریف عملیاتی متغیر ها و واژه های کلیدی12 مقدمه18 2-1مفهوم کارآفرینی19 2-2تاريخچه کارآفريني20 2-3ضرورت کارآفرینی برای تحول سازمان های امروزی23 2-4انواع کارآفرینی24 2-5فرآیند کارآفرینی سازمانی26 2-6تفاوت کارآفرینی فردی و کارآفرینی سازمانی28 2-7ویژگی های سازمان های کارآفرین29 2-8گام های موثر در مسیر کار آفرین نمودن سازمان:30 2-9مدل های كارآفريني سازماني32 2-10مولفه های موانع کارآفرینی سازمانی41 2-11موانع کارآفرینی سازمانی52 2-12پیشینه تحقیق66 منابع فهرست جداول جدول(2-1) موانع کارآفرینی سازمانی از دیدگاه سایکس و بلاک55 جدول(3-1)مشخصات متغيرهاي تشكيل دهنده موانع داخلی81 جدول(3-2) مشخصات متغيرهاي تشكيل دهنده موانع محیطی82 جدول(3-3)مشخصات متغيرهاي تشكيل دهنده موانع برآيندي82 فهرست شکل ها شکل(1-1) مدل موانع کارآفرینی سازمانی تحقیق9 شکل (2-4) مدل کارآفرینی آنتونیک و هیسریج(علی اکبر فرهنگی ،513،1386)38 شکل(2-5) مدل تکاملی کارآفرینی سازمانی کوراتکو و همکارانش(احمد پورداریانی،163،1386)40 شکل(2-6) مدل کارآفرینی تامپسون(مقیمی،122،1383)41 شکل(2-7)موانع کارآفرین سازمانی امیر سبهانی(1391)58 1-4چارچوب نظری تمام مطالعات تحقيقی بر یك چارچوب نظری استوار است، چارچوب نظری به مجموعه گزاره هایی اطلاق می شود كه به لحاظ نظری قادر به تبيين با طبقه بندی متغيرهای وابسته یا اصلی تحقيق هستند، این چارچوب نظری كه با عناوین دیگری همچون چارچوب مفهومی، نقشه ی ذهنی و ابزار تحليلی شناخته می شود، الگویی است كه پژوهشگر بر اساس آن درباره ی روابط بين عوامل كه در ایجاد مساله، مهم تشخيص داده شده اند نظریه پردازی می كند این نظریه ها می توانند ضرورتاً سخن پژوهشگر نباشد و به طور منطقی از نتایج تحقيقات قبلی پيرامون مساله نشات گرفته باشد)سرمدی و همکاران،1383). پينكات ( 1987 ) ادعا كرد كه ناتواني سازمان هاي بزرگ در استفاده از ايده هاي نو از اين مساله ناشي مي شود كه اين سازمان ها به طور غير مستقيم به دنبال رشد سريع فعاليت ها و سرمايه هايشان هستند. البته اين مساله با شكست ساختاري در سازمان هاي صنعتي مرتبط است. سازمان هاي بزرگ در تلاش مداوم خود براي مديريت تعادل بين تمركز و عدم تمركز، وابستگي و تنوع، يكپارچگي و انعطاف پذيري و كنترل و خلاقيت، گرايش به كارايي و قرباني كردن خلاقيت و نوآوري از خود نشان مي دهند. درست است كه ساختار طبيعي سازمان هاي بزرگ گرايش به كارايي دارد ، اما آنها به طور فزاينده اي نياز به خلاقيت و نوآوري دارند تا بتوانند ادامه حيات دهند. پينكات در كتاب"كارآفريني سازماني" از سازمان هاي بزرگ مي خواهد تا آزادي عمل بيشتري به كاركنان خود بدهند؛چرا كه در چنين محيطي، آزادي و همكاري باعث افزايش بهره وري مي شود. وي معتقد است كه سازمان هاي بزرگ در خلق ايده هاي نو موفق هستند، اما در استفاده از آنها به لحاظ تجاري بسيار ضعيف عمل مي كنند.پينكات همچنين در مقاله ديگري به نام "سازمان هاي باهوش" از سازمان هاي بزرگ مي خواهد به منظور ترويج كارآفريني از سيستم سلسله مراتبي فاصله بگيرند. وي در اين مقاله پس از انتقاد از سازمان هاي بزرگ به معرفي سازمان هاي باهوش مي پردازد كه به نظر او مي توانند بستر مناسبي براي رشد و پرورش كارآفريني فراهم كنند. ازنظر پينكات، سازمان هاي باهوش داراي پنج ويژگي اساسي به شرح ذيل هستند: 1- تفكر سيستمي؛2-دسترسي آزاد به اطلاعات؛3- استقلال؛4- سيستم هاي خود سازمان دهنده؛ 5- انتخاب به جاي انحصار. تاكيدات مكرر پينكات نشان مي دهد كه سازمان ها و شركت هاي بزرگ در قرن 21 نياز به تغييرات گسترده اي دارندتا بتوانند روح نوآوري و كارآفريني را ايجاد و تقويت كنند(پرداختچي و شفيع آبادي،1385 :110) وجود برخي موانع و بازدارنده ها، كارآفريني را در سازمانهاي دولتي با چالش مواجه ميكند و صاحب نظران از آن به عنوان موانع و تسريع كننده هاي محيطي دركارآفريني سازمان هاي دولتي يادمي كنند كه عبارتنداز: كنترل سازمان هاي دولتي از سوي حكومت، محدوديت هاي بودجه در حوزه منابع انساني، ساختار سازماني بوروكراتيك سازمان هاي دولتي و برخي عوامل ديگر كه مانع توسعه كارآفريني در بخش دولتي مي شود.براي توسعه كارآفريني جو مناسب اجتماعي موردنياز است؛ اما در بخش سازما نهاي دولتي، به ويژه در كشورهاي داراي اقتصاد مختلط به ندرت يافت مي شود و در كشورهاي سوسياليستي نيز اصلاً وجود ندارد. حكومت ها، به طورسنتي سازمان هاي دولتي را نه تنها به عنوان ابزاري براي دستيابي به اهداف تجاري، بلكه ابزار اهداف اجتماعي تلقي مي كنند. در برخي از كشورها و به ويژه در كشورهاي سوسياليستي، كارآفريني با اهداف اجتماعي ناسازگار و حتي معادل با اهريمن سرمايه داري بوده و نيز با سوسياليسم و جامعه مداري ناسازگار است (مقيمي،1384: 286)همچنين يافته هاي پژوهشي بيانگر غيركارآفرينانه بودن محيط سياسي، قانوني سازمان هاي فرهنگي اجتماعي دولتي است. سازمان هاي اجتماعي و فرهنگي دولتي در محيطي فعاليت مي كنند كه چارچوب هاي سياسي و قانوني نقش اساسي در فعاليت هاي آنها ايفا مي كنند و توجه به قوانين و مقررات و همچنين تأثيرپذيري از خط مشي ها وسياست هاي دولت، چاره ناپذير است. در پژوهش مشابهي، يكي از مؤلفه هاي محيطي مورد بررسي، محيط سياسي قانوني بوده است كه ارتباط آن با كارآفريني سازماني در سازمان هاي اجتماعي و فرهنگي دولتي، از طريق آزمون همبستگي مورد ارزيابي قرار گرفته است و نتايج حاصله حاكي از همبسته بودن آنها با ضريب همبستگي27/0است . از طرف ديگر، براي ارزيابي اينكه آيا محيط سياسي قانوني تأثير گذار بر عملكرد سازمان هاي مورد بررسي، تسريع كننده كارآفريني بوده است يا خير؛ نتايج بررسي نشان دهندة آن است كه محيط سياسي قانوني نه تنها موجبات كارآفريني سازماني را فراهم نمي نمايد، بلكه به عنوان مانع تلقي مي شود (همان منبع:293) بوید و گامپرت چهار منبع براي تنش ها و تضادهاي کارآفرینانه مورد شناسایی قرار می دهند که عبارتنداز:(مقیمی، 1383) 1-دلتنگی و غربت 2-غوطه ور شدن در کسب و کار 3-مشکلات با سایر افراد 4- نیار به موفقیت دكتر زالي و دكتر رضوي(1387)در تحقیقی در زمينه موانع کارآفرینی سازمانی بیان نموده اند که موانع و مشكلات كارآفريني در ايران به ويژه در بخش سازماني آن را مي توان از سه جهت بررسي كرد: 1-عوامل ضد انگيزشي كارآفريني 2-موانع قانوني توسعه كارآفريني 3-عوامل نارسايي محيطي مك ميلان وهمكارانش(1986) موانع زير را براي كارآفريني سازماني معرفي كرده اند: مشكلات عملياتي،برنامه ريزي بي دقت و ناكافي، انتظارات سازماني غير واقعي، كافي نبودن حمايت سازماني از فعاليت هاي كارآفرينانه، و اشتباه خواندن بازار (MacMillan et al, 1986:177-191) (به نقل ازآقاجانی،1390) برطبق دیدگاه "کورنوال"و "پلرمن"(1990)نیز برخی از موانع کارآفرینی سازمانی عبارتند از: -1کثرت و ابهام اهداف که باعث فلج شدن سازمان می شود. -2اقدامات مدیران دولتی در معرض دید مردم است و حساسیت زیادی نسبت به آنها وجود دارد،در نتیجه آن رفتار مدیران دولتی محافظه کارانه می شود. -3سیستم پاداش نامناسب که باعث بی انگیزگی کارکنان می شود. -4قیدو بند های مربوط به خط و مشی ها و سیاست های پرسنلی که منجر به کاهش توانایی مدیران برای انگیزش می شود.(محمد کاظمی و همکاران،1390) موانع کارآفرینی سازمانی استیون سان(1985) ( به نقل از امیر سبهانی،1991) موانع و محدوديتهای متعددی برای حركت به سوی كار آفريني در ساز مانها وجود دارد: هر چند بسياری از اين موانع ناخواسته بوده، پيامد و بازخور به كار گيری فنون مديريت سنتي در ساز مان است. در برخي موار د، اين موانع به قدری مخرب هستند كه افراد ترجيح مي دهند از رفتار كارآفرينانه اجتناب كنند. از جمله موانعي كه پيش روی كار آفريني سازماني وجود دارد مي توان به عدم حمايت مديريت از كار آفريني، عدم داشتن آزادی عمل در كار، سيستم نامناسب تشويق و ارائه پاداشها، ساختار خشک و مکانيکي، فرهنگ ضعيف ناسازگار و محافظه كارانه، اعمال كنترل شديد ، عدم باور به توان خلاقيت افراد، اعمال كنترل شديد، وجود فرهنگ بسته، توجه به سودهای كوتاه مد ت و شيوه های نادرست تشويق و ارائه پاداش از اين نوع، اشاره كرد )استيون سان، (1985 1- کنترل شدید 2-فرهنگ سازمان 3- بعد زمان 4- ویژگيهای مدیران کراسینکی2003)): موانع سازماني كارآفريني را شامل موارد زير مي د اند: رويه هاي اجرايي نامناسب سازمان در برخورد با اشتباهات كاركنان، برنامه ريزي بلندمدت، سبك) ساختار( مديريت وظيفه مدار، سياست هاي تشويقي يگانه براي همه و ترفيع افراد سازشكار يا موافق .(Krasniqi, 2006: 71- 94) (به نقل ازآقاجانی،1390) فورستر و گراهام(1996)محدود كردن فعاليت ها در درون سازمان ها از جمله مشكلاتي است كه استقلال سازمان هاي دولتي را محدود مي كند، از اين روامكان سرعت بخشيدن و انعطاف پذيري در تصميم گيري سازماني محدود مي شود. اما مانع اصلي سازمان هاي دولتي نوع و فرم مشكلات مالي آنها(چارچوب هاي خاص بودجه ریزی) است1996) .(Forster & Graham, (به نقل ازآقاجانی،1390) موانع کارآفرینی سازمانی از دیدگاه زیلبرمن (2000) 1-سلسله مراتب انعطاف ناپذیر 2-فقدان آزادی عمل 3-کنترل بیش از اندازه 4-تاکید بیش از حد به قوانین و مقررات (پرداختچی،1385) با توجه به موانع مطرح شده از دیدگاه دانشمندان مختلف در این تحقیق مدل موانع کارآفرینی سازمانی از الگوی "کورنوال"و "پلرمن"(1990)که شامل 3بعد موانع داخلی ،موانع محیطی و موانع برآیندی می باشد،اقتباس و استفاده شده است . 1-5مدل تحقیق به منظور بررسي موانع كارآفريني در بخش دولتي و به ويژه در شعبه هاي مختلف بانك مسکن تهران مي توان از مدل سه بعدي كرونوال و پرلمن استفاده نمود كه در آن موانع كارآفريني سازماني را به سه دسته موانع داخلي، محيطي و برآيندي تقسيم نمونده اند.(Cornwall & Perlman, 1990: 221) موانع داخلي شامل: مديريت منابع انساني، وفاداري به اهداف، ساختار سازماني، يادگيري سازمانی،مدیریت مشارکتی ،مدیریت مالی،فنا وري اطلاعات مي باشند. موانع محيطي نیزشامل:موانع اجتماعی،سیاسی،قانونی،اقتصادی،و اینترنتی می گردند. 114300798195موانع محیطی 1-اجتماعی2-سیاسی3-قانونی4-اقتصادی5-اینترنتی موانع برآیندی 1-مشتری مداری 2-مدیریت تضاد 3-جامعه مداری 4-رقابت پذیری 5-همکاری بین سازمانیموانع داخلی 1 -مدیریت منابع انسانی 2-وفاداری به اهداف 3-ساختار سازمانی4 -یادگیری سازمانی5-مدیریت مشارکتی 6- مدیریت مالی 7-فناوری اطلاعات00موانع محیطی 1-اجتماعی2-سیاسی3-قانونی4-اقتصادی5-اینترنتی موانع برآیندی 1-مشتری مداری 2-مدیریت تضاد 3-جامعه مداری 4-رقابت پذیری 5-همکاری بین سازمانیموانع داخلی 1 -مدیریت منابع انسانی 2-وفاداری به اهداف 3-ساختار سازمانی4 -یادگیری سازمانی5-مدیریت مشارکتی 6- مدیریت مالی 7-فناوری اطلاعات و سرانجام موانع برآيندي از مشتري مداري، مديريت تضاد، جامعه مداري، رقابت پذيري وهمكاري هاي بين سازماني تشكيل شده است. شکل(1-1) مدل موانع کارآفرینی سازمانی تحقیق این مدل از مدل سه بعدي كرونوال و پرلمن1990اقتباس شده است 1-7تعاریف عملیاتی متغیر ها و واژه های کلیدی كارآفريني سازماني به معناي توسعه شايستگي ها و فرصت ها در درون سازمان از طريق تركيبات گوناگون منابع جديد است.كارآفريني درون سازماني به عنوان سيستمي تعريف مي شود كه ظرفيت خلاق مديران وكل نيروي كار در سازمان را افزايش داده و قابل بهره برداري مي سازد. اين سيستم از طريق توسعه حوزه ها و واحدهاي سازماني و هم چنين توسعه محصولات و خدمات،سازمان را در جهت تعيين و دستيابي به اهداف كارآفرينانه حمايت مي كند، منابع را شناسايي و آماده بهره برداري مي سازد و براي دستيابي به رشد توليد و سود، بهترين عرضه كنندگان و مشتريان را در درون و خارج سازمان مي يابد198-204): (Elango, et al, : 2007. موانع کارآفرینی سازمانی:موانعی که از بروز فعالیت های کارآفرینانه در سازمان جلوگیری می نماید که شامل موانع داخلی ،موانع محیطی و موانع برآیندی می باشد. موانع داخلی كارآفريني سازماني اغلب محققان موانع دروني سازماني را از عوامل اصلي ناكارآمدي سازمان ها در گرايش به كارآفريني معرفي مي كنند و معتقدند كه ساختار سازماني و فرهنگ حاكم بر اين سازما ن ها بايد تغيير كند . اين فرآيند تجديد ساختار بايد به عنوان يك فعاليت حياتي مدنظر سياست مداران و مديران ارشد در سطح كلان ومديران رده مياني درسطح سازماني قرار گير د. اين دسته،شامل موانعي است كه بيشتر منشاء درون سازماني دارند .موانعي كه در اين دسته قرار می گیرند چه به لحاظ عوامل پديداري آن و چه به لحاظ راهكارهاي برطرف سازي اين موانع بايد به اصلاح ساختار درون سازماني و انطباق آن با مدلي از عوامل داخلي سازمان پرداخته شود. محدود كردن فعاليت ها در درون سازما ن ها از جمله مشكلاتي است كه استقلال سازمان هاي دولتي را محدود مي كند ، از این روامكان سرعت بخشيدن و انعطاف پذيري در تصميم گيري سازماني محدود مي شود . اما، مانع اصلي سازمان هاي دولتي نوع و فرم مشكلات مالي آنها(چارچوبها ي خاص بودجه ریزی)است(فوستر و گراهام ،1996) موانع محیطی كارآفريني سازماني دسته دوم موانع بيشتر منشأيي برون سازماني دارند . لزوم بازنگري و حتي تعريف مفاهيم جديددر سطح سياست گذاري كلان كشوري به عنوان راهكارهاي اساسي در جهت اصلاح ، مرتفع ساختن اين دسته از موانع و ايجاد زیر ساخت هاي مناسب در جهت توسعه كارآفريني سازماني را نمايان مي ساز د. از سوي ديگر، راهبردهاي متداول در سطح سازما ن هاي دولتي توان لازم را براي تشويق كاركنان به فعاليت هاي كارآفرينانه ندارد و ديدگاه سنتي حاكم بر اين سازمان ها به گونه اي است كه در ارائه خدمات ، به تمايلات ارباب رجوع سازمان توجه كافي نميشود (سونی يوگي ،2001) موانع برآیندی كارآفريني سازماني : دسته سوم از موانع موجود بر سر راه كارآفريني در سازما نهاي دولتي، موانع برآيندي هستند .در جهان امروز سازما ن ها بايد خود را با شرا يط و تغييرات محيط پيرامون خود هماهنگ كنند وگرنه محكوم به فنا هستند. سازمان هاي بزرگ و دولتي با شرايط خاصي روبرو هستند، و اين شرايط و ويژگي ها باعث شده است تا نتوانند به راحتي خود را با تغييرات محيطي هماهنگ سازند .كارآفريني به عنوان يك راه حل اساسي براي اغلب سازمان ها پيشنهاد شده است ولي سازما ن هاي دولتي دراين زمينه نيز با فرصت ها و تهديداتي روبرو هستند .سازمان هاي دولتي براي كارآفرين شدن نياز به تغيير درنوع روابط و ارتباطات خود با ديگر سازمان و ارگا نها در جامعه دارند(مقيمي، 1383) . مقدمه ازآنجاكه شبكه هاي ارتباطي، بازارهاي گوناگون توليد و عرضة خدمات را در سطح ملي، منطقه اي وجهاني به يكديگر وصل ساخته، كليد ورود به اين بازارهاي جهاني را رقابت پذيري دانسته اند، بديهي است كه در اين رقابت جهاني نه تنها كشورها، بلكه كليه نهادها و افراد بايد دائماً قابليتهاي رقابت پذيري و سازگاري خود را افزايش دهند.(مشايخ، 1381) براي دستيابي به اين مهم پرورش ايده هاي خلاق وكارآفريني كه بتوانند خود را پيوسته با دنياي جديد هماهنگ و سازگار كنند، ضروري به نظر ميرسد. كارآفريني فرايند يا مجموعة فعاليتهايي است كه افراد را در فراگيري و توسعة دانش، مهارتها و ارزشها توانمند كرده، افراد را قادر به تعريف، شناخت، تحليل وبرخورد با مسائل اطراف خود مي سازد(1996،Hynes) كارآفريني تأثير مستقيمي بر توسعة اقتصادي واجتماعي مردم دارد. هرچه يك جامعه بيشتر درفعاليتهاي كارآفريني شركت كند، سريعتر به توسعة اقتصادي و اجتماعي دست مي يابد. جوامع امروزي به افرادي نياز دارند كه مصمم به كسب موفقيت باشند و قادر به تبديل رؤيا به حقيقت بوده، داراي روحيه استقلال طلبانه براي كاوش موقعيتهاي جديد باشند. اگر به تأثيرات اقتصادي واجتماعي كارآفريني توجه شود نقش متخصصان ودانش آموختگان در توسعة جامعه روشن خواهد شد و دانش آموختگان به نيازهاي مختلف جامعه پاسخ مي دهند. بنابراين، كارآفرينان پيوسته در حال ابداع و توسعةكالاها و خدمات جديد و نيز به دنبال روشهايي هستند كه اين كالاها و خدمات را به طور مؤثر توليد و عرضه كنند؛ ازاين رو، كارآفريني زندگي را بهبود مي بخشد. كارآفريني موجب توزيع متناسب درآمد ميشود. بدين ترتيب، مردم جامعه براي خريد كالاها و محصولات پول بيشتري مي پردازند و سود بيشتري به كارآفرينان ميرسانند.آنها ميتوانند در خانه هاي خودشان سرمايه گذاري كنند و موجب افزايش بهره وري عظيم ملي شوند و از اين نظر كشور سريعتر توسعه مييابد و سود اجتماعي نصيب دولت ميكند. از طريق ايجاد فرصت براي كارآفرينان ميتوان به درآمد سالانة بالاتر وزندگي بهتر دست يافت؛ زيرا ميزان درآمد سرانة بالانشانة قابليت بالا براي كارآفريني است(هزارجريبي،1382) كارآفريني سازماني به معناي توسعه شايستگي ها و فرصت ها در درون سازمان از طريق تركيبات گوناگون منابع جديد است.كارآفريني درون سازماني به عنوان سيستمي تعريف مي شود كه ظرفيت خلاق مديران وكل نيروي كار در سازمان را افزايش داده و قابل بهره برداري مي سازد. اين سيستم از طريق توسعه حوزه ها و واحدهاي سازماني و هم چنين توسعه محصولات و خدمات،سازمان را در جهت تعيين و دستيابي به اهداف كارآفرينانه حمايت مي كند، منابع راشناسايي و آماده بهره برداري مي سازد و براي دستيابي به رشد توليد و سود، بهترين عرضه كنندگان و مشتريان را در درون و خارج سازمان مي يابد198-204): (Elango, et al, : 2007 سازمان هاي عصر حاضر باتحولات و تهديدات گسترده بين الملي روبرو هستند، از اين رو تضمين، تداوم و حيات و بقاء سازمان ها نيازمند يافتن راه حل ها و روش هاي جديد مقابله با مشكلات مي باشدكه به نوآوري، ابداع، خلق محصولات، فرآيندها و روش هاي جديد بستگي زيادي دارد (احمدپور دارياني، 1378) . در این نوشتار سعی برآن است ضمن بیان مفاهیم پایه، به بیان مطالعات نظری در خصوص کارآفرینی سازمانی و موانع آن پرداخته شود. 2-1مفهوم کارآفرینی در تعریف واژه کارآفرینی میان صاحب نظران اتفاق نظر وجود ندارد، در حقیقت از معنی کلمه آن نمی‌توان به مفهوم واقعی آن پی برد. ریشه واژه کارآفرینی از کلمه فرانسویEntreprendre به معنای متعهد شدن نشات گرفته است. در واژه نامه وبستر : کارآفرین کسی است که متعهد می شود خطرهای یک فعالیت اقتصادی را سازماندهی اداره و تقبل کند ( هزار جریبی، ۱۳۸۳، ۱۳).کارآفرینی فرآیندی است که منجر به ایجاد رضایت مندی و یا تقاضای جدید می شود. کارآفرینی عبارت است از فرآیند ایجاد ارزش از راه تشکیل مجموعه ی منحصر به فردی از منابع، به منظور بهره گیری از فرصت ها (سعیدی کیا، ۱۳۸۸، ۲۳). پیتر دراکر در خصوص کارآفرینی چنین می گوید اکثر چیزهایی که درباره کارآفرینی می شنوید و آمریکا را پیشرو در تفکر مدیریتی قلمداد می کنید، گزافه ای بیش نیست، نه سحری در کار است، نه رازی در میان است و نه ربطی به ژن دارد. کارآفرینی یک علم است و همچون علوم دیگر می توان آن را فرا گرفت (کوراتکر، هاجتس، ۱۳۸۳، ۵۰). از سویی کارآفرینی عبارت است از ایجاد ارزش از راه تشکیل مجموعه منحصر به فردی از منابع به منظور بهره گیری از فرصت ها ( همان منبع، ۱۸). در اوایل سده شانزدهم کسانی را که در سمت هدایت ماموریت های نظامی بودند کارآفرین می خواندند، از آن پس برای انواع مخاطرات نیز همین واژه با محدودیت هایی مورد استفاده قرار می گرفت (فرهنگی و صفرزاده، ۱۳۸۶، ۱۷). کارآفرینی موضوعی میان رشته ای است و در برگیرنده رویکردهای خلاقیت شناختی ، مدیریتی، روان شناختی، جامعه شناختی و اقتصادی می باشد. از کارآفرین و کارآفرینی تعاریف مختلفی مطرح شده است که از میان آنها سه تعریف با رویکردی جامعه شناختی، روانشناختی و مدیریتی مورد تامل قرارمی گیرد (گلستان هاشمی، ۱۳۸۲، ۱۱-۱۰). كارآفريني عبارت است از قبول مخاطره ،تعقيب فرصت ها و ارضاي نيازها و خواست ها از طريق ، نوآوري و تاسيس يك كسب وكار (وارث، 1378،22) كارآفرين فردي است كه يك كسب وكاررا ر اه اندازي مي كند و يا از طريق رو ش هاي نوآورانه آن را بهبود مي بخشد (فراي، 1993،59) كارآفريني درون سازماني فعاليت هايي است كه به طور صريح از حمايت قانوني ومنابع انساني در جهت تلاش هاي نوآورانه براي ارائه محصول جديد ، رشد، بهبود محصول و فرآيندهاي جديد توليد، برخوردار مي گردد (احمدپوردارياني، (1381 كارآفرين سازماني فردي است كه تحت حمايت يك سازمان محصولا ت ، فعاليت ها و فن آوري جديد را كشف و به بهره برداري مي رساند )احمدپوردارياني، 1381) سازمان كارآفرين : سازمان كارآفرين سازماني است كه بدون در نظر گرفتن منابع موجو د و تحت كنترل ، فرصت ها را پيگيري مي كند (مقيمي، 1383) در رویکردی جامعه شناختی کارآفرینی نوعی فعالیت اجتماعی ارزشمند است و با مفاهیم جامعه شناختی مانند نیاز جامعه، حل مسئله اجتماعی و فرهنگ توصیف می گردد. رویکرد روانشناختی ، عبارت است از نوعی نگرش، رفتار و به طور کلی نوعی سبک زندگی است و با مفاهیم روانشناختی همچون شناخت، شخصیت، یادگیری و انگیزش توصیف می شود.رویکرد مدیریتی ، کارآفرینی نوع خلاقی از فرآیندهای مدیریتی است و با مفاهیم مدیریتی از قبیل طراحی راهبرد، برنامه ریزی و سازماندهی توضیح داده می شود. 2-2تاريخچه کارآفريني در اوایل سده شانزدهم میلادی کسانی که در کار ماموریت نظامی بودند کارآفرین محسوب می شدند. پس از آن نیز برای مخاطرات دیگر نیز همین واژه با محدودیت هایی مورد استفاده قرار گرفت . از حدود سال 1700 میلادی به بعد درباره پیمانکاران دولت که دست اندکار امور عمرانی بودند از لفظ کارآفرین زیاد استفاده شده است.کارآفرینی و کارآفرین اولین بار مورد توجه اقتصاددانان قرار گرفت و همه مکاتب اقتصادی از قرن شانزدهم میلادی تاکنون به نحوی کارآفرینی را در نظریه های خود تشریح کرده اند. ژوزف شومپیتر با ارائه نظریه توسعه اقتصادی خود در سال 1934 که همزمان با دوران رکود بزرگ اقتصادی بود، موجب شد تا نظر او در خصوص نقش محوری کارآفرینان در ایجاد سود مورد توجه قرار گیرد و به همین دلیل وی را پدر نظریه کارآفرینی لقب داده اند. از نظر وی کارآفرینی نیرومحرکه اصلی در توسعه اقتصادی است ونقش کارآفرینی عبارت است از نوع آوری یا ایجاد ترکیب های تازه از مواد.کارآفرینی از سوی روانشناسان و جامعه شناسان با درک نقش کارآفرینان در اقتصادو به منظور شناسایی ویژگیهاو الگوهای رفتاری آنها با بررسی و تحقیق در خصوص آنان نیز مورد توجه قرار گرفته است . جامعه شناسان، کارآفرینی را به عنوان یک پدیده اجتماعی در نظر گرفته و به بررسی رابطه متقابل بین کارآفرینان وسایر قسمت ها وگروههای جامعه پرداخته اند. دانشمندان مدیریت هم به تشریح مدیریت کارآفرینی و ایجاد جو ومحیط کارآفرینانه در سازمانها پرداخته اند. دوره اول قرون 15و16 میلادی: در این دوره به صاحبان پروژه های بزرگ که مسئولیت اجرایی این پروژه ها همانند ساختن کلیسا ، قلعه ها تاسیسات نظامی وغیره از سوی دولت های محلی به آنها واگذار گردید، کارآفرین اطلاق می شد، در تعریف این دوره ، پذیرش مخاطره لحاظ نشده است. دوره دوم (قرن17 میلادی ) : این دوره همزمان با شروع انقلاب صنعتی در اروپا بوده و بعد مخاطره پذیری به کارآفرینی اضافه شد کارآفرین در این دوره شامل افرادی همانند بازرگانان، صنتگران و دیگر مالکان خصوصی است . دوره سوم ( قرون 18 و19 میلادی ) : در این دوره کارآفرین فردی است که مخاطره می کند وسرمایه مورد نیاز خودرا از طریق وام تامین میکند. دوره چهارم ( دهه های میانی قرن بیستم میلادی ): در این دوره مفهوم نوآوری شامل خلق محصولی جدید ، ایجاد نظام توزیع جدید یا ایجاد ساختار سازمانی جدید به عنوان یک جزء اصلی به تعاریف کارآفرینی اضافه شده است. دوره پنجم( دوران معاصر از اواخر دهه ی 1970 تا کنون ) : در این دوره همزمان با موج ایجاد کسب و کار و روند کارهای کوچک و رشد اقتصادی و نیز مشخص شدن نقش کارآفرینی به عنوان تسریع کننده این ساز وکار، توجه زیادی به این مفهوم شد و رویکرد چند جانبه به این موضوع صورت گرفت. تا قبل از این دوره اغلب توجه اقتصاددانان به کارآفرینی معطوف بود ، اما در این دوره به تدریج روانشناسان ، جامعه شناسان و دانشمندان و محققین علوم مدیریت نیز به ابعاد مختلف کارآفرینی و کارآفرینان توجه نموده اند.  سه موج وسیع در جلو راندن موضوع کارآفرینی تا دهه 1980 سه موج وسیع، موضوع کارآفرینی را به پیش برده ست: موج اول : انفجار عمومی مطالعه و تحقیق در قالب انتشار کتابهای زندگی کارآفرینان و تاریخچه شرکتهای آنها، چگونگی ایجاد کسب و کار شخصی و شیوه های سریع پولدار شدن می باشد. این موج از اواسط دهه 1950 شروع می شود. موج دوم : این موج که شروع آن از دهه 1960 بوده شامل ارائه رشته های آموزش کارآفرینی در حوزه های مهندسی و بازرگانی است که در حال حاضر این حوزه ها به سایر رشته ها نیز تسری یافته است. موج سوم : این موج شامل افزایش علاقمندی دولتها به تحقیقات در زمینه کارآفرینی و بنگاههای کوچک، تشویق رشد شرکت های کوچک و انجام تحقیقات درخصوص نوآوری های صنعتی می شود که از اواخر دهه 1970 آغاز شده است. 2-3ضرورت کارآفرینی برای تحول سازمان های امروزی امروزه بسیاری از شرکت ها به لزوم کارآفرینی شرکتی پی برده اند. در واقع این گونه تغییر گرایش در استراتژی، در پاسخ به سه نیازی است که بر شرکت ها تحمیل شده است: ۱- افزایش سریع رقبای جدید؛ ۲- ایجاد حس بی اعتمادی نسبت به شیوه های سنتی در شرکت ها؛ ۳- خروج بهترین نیروهای کار از شرکت ها و اقدام آنها به کارآفرینی مستقل. این عوامل در دنیای متحول امروز عامل اصلی در تغییر گرایش استراتژی شرکت ها بوده است (احمدپور،۱۳۷۹، ۱۳۴). از دیگر سوی فرآیندهای کارآفرینی مانند کارآفرینی علمی، کارآفرینی فناورانه و کارآفرینی خدماتی، به علت ویژگی های ارزش آفرینی، سرمایه آفرینی، اشتغال آفرینی و سودآوری نقش مهم و بنیادی درفرآیند رشد و توسعه اقتصادی ایفا می نمایند، همچنین کارآفرینی را می توان یکی از موثرترین راه کارهای مواجهه با معضل بیکاری دانست، چون کارآفرینی اشتغالزا نوعی فرآیند برای خلق فرصت های شغلی جدید می باشد. بنابراین کارآفرینی از این طریق نقش مهم و بسیار تاثیرگذاری بر فرآیند رشد و توسعه اقتصادی ایفا می نماید. (گلستان هاشمی، ۱۳۸۲، ۴۱-۳۹). 2-4انواع کارآفرینی کارآفرینی به دو نوع کارآفرینی فردی(کارآفرینی آزادو مستقل وکارآفرینی درون سازمانی )وکارآفرینی سازمانی تقسیم می شود . 2-4-1کارآفرینی فردی که خود بر دو نوع است: الف) کارآفرینی آزاد و مستقل : حالتی که فرد کسب و کار مستقلی را ایجاد می کند (احمدپور،۱۳۸۵، ۵۱). این نوع کارآفرینی، فرآیندی است که منجر به ایجاد رضایت مندی و یا تقاضای جدید می گردد. کارآفرین مستقل فردی است که مسئولیت اولیه جمع آوری منابع لازم برای شروع کسب و کار را به عهده می گیرد و مشخصه اصلی کارآفرینی، نوآوری می باشد (فرهنگی و صفرزاده، ۱۳۸۶، ۳۵). دراین جا فرد با اتکا به منابع مالی خویش و با داشته های ذاتی خود یک کار جدید را شروع می نماید و برای رسیدن به موفقیت تمام تلاش خود را می کند. برای مثال شرکت های کوچک و متوسط که تحت عنوان « SME» نامیده می شوند محصول فرآیندهای کارآفرینی مستقل هستند (گلستان هاشمی، ۱۳۸۲، ۲۶). ب) کارآفرین درون سازمانی: فرآیندی که کارآفرین با زحمت بسیار و معمولا بدون حمایت و رضایت سازمان طی می کند تا فعالیت کارآفرینانه ای را در سازمانی که معمولا سنتی و بروکراتیک است، به ثمر برساند. کارآفرینی درون سازمانی به شدت در فعالیت های کارآفرینانه و نیز جهت گیری های مدیریت ارشد سازمان بازتاب می یابد. این تلاش های کارآفرینانه، چهار عنصر کلیدی را شامل می شوند، که عبارتند از اقدام به فعالیت های کارآفرینانه اقتصاد نوپا، ابداع و نوآوری، نوسازی خویشتن و در نهایت تاثیر گذاری ( پیکارجو، علی اصغری، ۱۳۸۷: ۶۹). 2-4-2کارآفرینی سازمانی : که در آن محصولات یا فرآیندهای نوآوری شده از طریق القا و ایجاد فرهنگ کارآفرینانه در یک سازمان از قبل تاسیس شده به ظهور می رسد. به عبارت دیگر، مجموعه فعالیت هایی است که از منابع و حمایت سازمانی به منظور دستیابی به نتایج نوآورانه می باشد (فرهنگی و صفرزاده، ۱۳۸۶، ۳۵). همچنین کارآفرینی سازمانی فرآیندی که سازمان طی می کند تا همه کارکنان بتوانند در نقش کارآفرینان انجام وظیفه کنند و تمام فعالیت های فردی یا گروهی به طور مستمر، سریع و راحت در سازمان مرکزی به ثمر برسانند. همچنین شامل پرورش رفتار کارآفرینانه در سازمانی است که قبلا تاسیس شده، و فرآیندی است که محصولات (خدمات) یا فرآیندهای نوآورانه و خلق فرهنگ کارآفرینانه در یک سازمان ایجاد می شود. در این نوع کارآفرینی، یک شرکت یا سازمان، محیطی را فراهم می سازد تا اعضا بتوانند در امور کارآفرینی مشارکت نمایند (همان منبع، ۵۱). کارآفرینی سازمانی :فرآیندی است که در آن تولیدات و فرآیندها از طریق ایجاد فرهنگ کارآفرینی در درون یک سازمان در حال فعالیت توسعه داده می شوند (فرهنگی و صفرزاده، ۱۳۸۶، ۴۶). شکل گیری فعالیت های کارآفرینانه بنگاه بارزترین نشانه های کارآفرینی سازمانی است. کارآفرینی سازمانی: فرآیندی که سازمان طی می کند تا همه کارکنان بتوانند در نقش کارآفرینان انجام وظیفه کنند و تمام فعالیت های فردی یا گروهی را به طور مستمر، سریع و راحت در سازمان مرکزی به ثمر برسانند. هنگامی که فعالیت کارآفرینی توسط فرد یا گروه کارآفرین در داخل یک سازمان انجام بگیرد، به آن کارآفرینی سازمانی گویند. در این حالت فرد یا گروه کارآفرین از قابلیت ها و امکانات یک سازمان استفاده کرده و اقدام به فعالیت کارآفرینی به عنوان فعالیتی با وابستگی سازمانی می نماید. نتیجه این نوع کارآفرینی معمولا ایجاد یک واحد سازمانی جدید در داخل سازمان، طراحی و عرضه خدمات جدید و ایجاد ارزش های نوین برای سازمان می باشد (گلستان هاشمی، ۱۳۸۲: ۲۷-۲۸). علاقه فزاینده به کارآفرین نمودن سازمان و تلاش در جهت نهادینه کردن فرهنگ کارآفرینی در آن موجب شده تا استراتژی های گوناگون از سوی صاحب نظران به منظور ایجاد کارآفرینی سازمان طراحی و ارائه شوند. با مطالعه مسیر تکامل دیدگاه های مختلف می توانیم دو نوع استراتژی اصلی را در این رابطه نام ببریم: الف) استراتژی وجود فرد کارآفرین در سازمان یا کارآفرینی درون سازمانیب) استراتژی ایجاد کارآفرینی در سازمان در استراتژی نوع اول، تأکید بر کارآفرینی فرد یا گروهی است که نهایتاً منجر به تکمیل و اجرای یک تفکر خلاق در درون سازمان می شوند. در حالی که در استراتژی نوع دوم، محور اصلی خود سازمان می باشد و به عبارتی، تغییراتی که در ساختار، فرهنگ و رفتار سازمان ایجاد می گردد، در نهایت یک بینش و فهم مشترک در بین مدیران و کارکنان مبتنی بر خلق تفکر جدید، نگاه جدید، ترکیب جدید و در نهایت محصول یا خدمت جدید را گسترش می دهد. برای هر نوع استراتژی، محققان الگوهایی ارائه نموده اند که در آن ها انواع فعالیت های لازم و عوامل مؤثر بر فرآیندها در نظر گرفته شده اند. از جمله این الگوها می توان به کارآفرینی اداری با تمرکز بر نیروی انسانی؛ کارآفرینی فرصت گرا با محور قرار دادن کشف فرصت ها؛ کارآفرینی تقلیدی با هدف تقلیل مخاطرات شکست و اشتباه؛ کارآفرینی اکتسابی با هدف افزایش توان فناوری و تمرکز بر ترکیب صنایع؛ و کارآفرینی خود جوش با تمرکز بر ایجاد واحدهای مستقل درون سازمانی اشاره نمود. (پیکارجو، علی اصغری، ۱۳۸۷: ۷۰) 2-5فرآیند کارآفرینی سازمانی ایجاد و تاسیس شرکت های جدید نتیجه ی فرآیندی است که عوامل زیادی بر آن تاثیر می گذارند و کارآفرین بسته بـه فعالیت هایی که در جهت تـاسیس شرکت انجـام می دهد، مـورد مطالعه قرار می گیرد. « کولر می یر » در این دیدگاه، ویژگی های شخصیتی کارآفرین تابع رفتار اوست و به دنبال پاسخ به این سوال می باشد که چگونه یک شرکت به وجود می آید؟ این فرآیند چهار مرحله دارد: (سعیدی کیا، ۱۳۸۸، ۴۷) ۱- شناسایی و ارزیابی فرصت ۲- تدوین طرح تجاری ۳- تامین منابع مورد نیاز ۴- اداره بنگاه تاسیس شده از سوی دیگر مراحل کارآفرینی سازمانی از سازمانی به سازمان دیگر و از ایده ای تا ایده دیگر تفاوت دارد و نمی توان فرمول ثابت و استانداردی برای آن ترسیم نمود، اما مراحل و اصول مشترکی در فرآیند کارآفرینی سازمانی و رفتارهای کارآفرینان دیده شده است از جمله مراحل چهار گانه ذیل که کانتر ارائه داده است. (فرهنگی و صفرزاده، ۱۳۸۶، ۵۴-۵۲) ۱- معین کردن مسئله و شکل گیری ایده جدید اولین مرحله کارآفرینی درون سازمانی، تشخیص و تعیین موضوع، مسئله یا ایده ایست که برای آشکار شدن و جمع آوری اطلاعات آن ممکن است ماه ها و یا حتی سال ها وقت لازم باشد. کارآفرینان سازمانی باید در این مرحله نه فقط به صدای درون خود گوش دهند بلکه با دیگران نیز مشورت کنند و از آنها نیز چیزهای یاد بگیرند مثلا از مشتریان و رقبا و غیره. ۲- تشکیل ائتلاف و اتحاد بعد از معین کردن موضوع یا ایده سازی، کارآفرینان سازمانی وارد ائتلاف با دیگران می شوند. در سازمان های بزرگ، کارآفرینان برای ادامه و اجرای کار احتیاج به حمایت های مالی و قانونی مدیران دارند و باید سعی کنند از طریق ارتباط با دیگران،مهارت ها و سوابق خود با افراد، ریسک کار خود را برای سازمان توجیه کنند و در واقع ایده اشان را به سازمان بقبولانند و یا به اصطلاح بفروشند. ۳- تکمیل امکانات و تکمیل ایده جهت اجرا پروژه بعد از قبول شدن در این مرحله، فعال و هویدا می شود. در این مرحله، کارآفرینان جهت تجهیز و تکمیل ایده به منظور اجرای ایده، تیم کاری تشکیل داده و فعالیت می کنند. این مرحله نیز در سازمان های سنتی با موانعی از قبیل فرهنگ و ساختار سازمانی نامناسب، توانمند نبودن کارکنان، تضاد و دخالت زیاد، فقدان اطلاع صحیح، و نبودن شور و هیجان و تعهد قوی در کارکنان روبه روست. ۴- برداشت و جانشینی در این مرحله اگر پروژه مراحل قبلی را با موفقیت پشت سر گذاشته باشد، باید محصول یا فرآیند جدید در سازمان به صورت عادی و طبیعی درآید و از این پس نیاز است تا بهره وری و ثبات را با مهارت های مدیریتی افزایش داد. معمولا کارآفرینان علاقه ای به ماندن در این وضعیت ندارند و ادامه کار را به دیگری واگذار می کنند. عموما در سازمان های سنتی پیدا کردن جانشینی که توانایی اداره چنین پروژه هایی را داشته باشد و بتواند آن ها را به صورت یک وضع عادی درآورد، بسیار مشکل است؛ اما در سازمان های کارآفرین، اگر پروژه شکست خورده باشد، به سرعت و قاطعیت آن را متوقف می کنند در حالی که سازمان های سنتی یا خیلی زود پروژه را شکست خورده تلقی می کنند و یا خیلی دیر پروژه های شکست خورده را متوقف می کنند. 2-6تفاوت کارآفرینی فردی و کارآفرینی سازمانی برخی از صاحب نظران معتقدند معتقدند که کارآفرینی سارمانی فرآیندی است که از طریق محصولات، فرآیندها و ایده های جدید در سازمان به اجرا گذاشته می شود و توسعه می یابد. از این رو فرآیند کارآفرینی سازمانی به کلی با فرآیند کارآفرینی مستقل تفاوت دارد و تفاوت در وضعیت محیطی آن ها برای هر یک مزیت ها و معایبی را بوجود می آورد. (همان منبع، ۴۶)یکی از تفاوت های مهم در این است که اقدامات کارآفرینی فردی ایجادی است، در حالی که کارآفرینی سازمانی اغلب متوجه بازیابی است. همچنین تفاوت دیگر میان کارآفرینی فردی و سازمانی در رقیبان شرکت است. در کارآفرینی فردی، رقیب، بازار می باشد. کاری که کارآفرین مستقل انجام می دهد، برطرف کردن موانع موجود در بازار برای بقا و رقابت است. اما در مورد کارآفرینی سازمانی، فرهنگ شرکت، رقیب اولیه می باشد. تفاوت دیگر در این است که سازمان می تواند در زمان بحران مالی از منابع مالی شرکت های مادر استفاده نماید ولی فرد کارآفرین یا باید از ثروت شخصی خود استفاده نماید یا از سایر منابع خارجی استفاده نماید که این امر خود با مشکلات فراوانی همراه است. فرای نیز کارآفرینی سازمانی را فرآیندی می داند که در آن تولیدات و فرآیندها از طریق ایجاد فرهنگ کارآفرینی در درون یک سازمان در حال فعالیت توسعه داده می شوند. همچنین وی معتقد است فرآیند کارآفرینی سازمانی در مقایسه با فرآیند کارآفرینی فردی دارای نقاط اشتراک و افتراق زیادی است. مثلا هر دو بر نوآوری تاکید می کنند؛ هدف هر دو ایجاد محصولات یا خدمات با ارزش افزوده است و خطر پذیری هر دو زیاد است. ولی در کارآفرینی فردی بر روی سرمایه و وقت کارآفرین ریسک می شود در حالی که در کارآفرینی سازمانی با اقدام به تولید محصولات جدید، بر روی سرمایه شرکت ریسک می شود. (فرهنگی و صفرزاده به نقل از فرای، ۱۳۸۶، ۴۶) 2-7ویژگی های سازمان های کارآفرین سازمان های کارآفرین دارای ویژگی های زیر هستند: ۱- اصرار در استراتژی تهاجمی: سازمان های موفق، نوآور و مبتکر هستند؛ آنها به جای نشان دادن واکنش در برابر رویدادها و داشتن حالت انفعالی می کوشند پیش فعالانه و تهاجمی عمل کنند. ۲- صمیمیت با مشتریان: سخن گفتن با مشتریان با هدف آگاهی از خواست ها، انتظارات و دیدگاه های آنها از رموز موفقیت در کسب و کار است. ۳- آزادی عمل و کارآفرینی: در سازمان های کار آفرین، مدیران اجرایی افراد را تشویق می کنند که در چارچوب چشم انداز سازمان، رهنمودها و استراتژی های موجود، مسئولیت تصمیمات را متقبل شوند. این به معنی آن است که چنین سازمان هایی اطمینان دارند، کارکنانشان از آنچه در سازمان می گذرد آگاهند و در تفسیر و تحلیل برنامه ها و اقدامات سازمان، بویژه در مورد مشتریان سهیم شده اند. ۴- تاکید بر ارزش های سازمان: در سازمان های موفق همه با فلسفه و ارزش های سازمان آشنا هستند و وظیفه خود می دانند باورهای سازمان را به آگاهی مشتریان و همکاران، به ویژه افراد تازه استخدام شده برسانند. در این باره اندازه سازمان چندان مهم نیست. در واقع این کار حتی در یک خرده فروشی کوچک نیز قابل اجراست. ۵- تاکید بر فعالیت های تخصصی خویش: سازمان های موفق معمولاً بر انجام فعالیت هایی تاکید می کنند که در آن متخصص و کار آزموده شده اند. این به معنای آن نیست که سازمان ها نباید فعالیت های خود را متنوع سازند، بلکه یاد آور این مهم است که برای ورود به بازار جدید، باید با دقت برنامه ریزی کرد و بازارها را تجزیه و تحلیل نمود. ۶- ساختار ساده و نیروی کار اندک: از ویژگی های سازمان کارآفرین برخورداری از ساختاری ساده است (ساختاری که انجام کار را تسریع و تسهیل نماید). در یک سازمان پیچیده؛ غالبا مشتریان را از واحدی به واحد دیگر می فرستند. زیرا هر چقدر سازمان پیچیده تر باشد سیستم های ارتباطی پیچیده تر و دشوارتر عمل خواهند نمود. ۷- افزایش بهره وری از مجرای کارکنان: از ویژگی های سازمان کارآفرین، توجه به نقش یک یک افراد در کل سیستم و تشویق موفقیت ها در هر کجای سازمان است. مدیران سازمان های کارآفرین می دانند که اگر موفقیتی حاصل شده، ناشی از تلاش و نوآوری کارکنان بوده است. ۸- اعمال کنترل بر ارزش ها و تامین مالی: سازمان های کارآفرین بر این باورند که کارکنانِ رو در رو با مشتریان، باید از اختیارات لازم در مراحل تصمیم گیری برخوردار باشند. در عین حال که سازمان هم باید کنترل دقیقی بر ارزش ها و نحوه تامین مالی منابع اعمال کنند. در واقع مدیران کار آفرین به افراد آزادی عمل می دهند تا آنچه را که شایسته می دانند به انجام رسانند (کارت رایت، ۱۳۸۳، ۹۹-۹۵).از منظر دیگر امروزه توسعه ارتباطات به قدری با سرعت فزاینده و رو به رشدی روبرو بوده که بحث دهکده جهانی مطرح است. و این به نوبه خود باعث تبادل روز افزون اطلاعات گشته و فرصتی برای استفاده از دانش در جهت توسعه کارآفرینی به شمار می آید. 2-8گام های موثر در مسیر کار آفرین نمودن سازمان: ۱- اعتقاد به سازمان: اگر سازمان خود را بهترین بدانید کافی نیست، باید اعتقاد راسخ داشته باشید که سازمانتان بهترین است. سازمانی این چنین، همواره بر خود می بالد و آرزوی کارکنانش آن است که سازمان مسیر رشد را ادامه دهد. سازمان های کار آفرین، تنها درباره “موفقیت” و ” کیفیت محصول” حرف نمی زنند، بلکه همواره دارای این ویژگی ها هستند. ۲- ترسیم چشم انداز: سازمان کار آفرین توانسته است چشم اندازی از آینده خویش را در برابر دیدگان اعضای خود قرار دهد. احساس وجود یک آینده روشن همواره منشا پیشرفت خواهد بود و افراد را به تحقق رویای خود ترغیب می نماید. البته هدف ها باید قابل دستیابی و مشخص باشند زیرا اگر اعضای سازمان اهداف آتی را مبهم یا دست نیافتنی بدانند ناکام مانده، سرانجام با شکست رو به رو خواهند شد. ۳- شناخت کافی از مشتری: در سازمان کار آفرین مشتری یک منبع ارزشمند اطلاعاتی است. در این سازمان شکایت های مشتریان مورد استقبال قرار می گیرد. زیرا هدف، آموختن درس های جدید و اقدامات اصلاحی در سایه اشتباهات گذشته است. ۴- تجزیه و تحلیل محیط: اگر سازمان تلاش نکند عوامل فعال در محیط خارجی خویش را درک کند، هر قدر به بازار جهانی نزدیک می شود با این عوامل نا آشنا تر می گردد و در نهایت بهترین فرصت ها را از دست خواهد داد. ۵- درک سازمان: سازمان های موفق هرگز تصویری ایده آل و مقدس از خود ترسیم نمی کنند. درک سازمان به معنی شناسایی نقاط ضعف و اجرای سیاست هایی به منظور کاهش نقاط ضعف است. یکی از زمینه های آسیب پذیری سازمان در رابطه با امور جاری و روزمره است. در مورد امور عادی سازمان باید مقرراتی وجود داشته باشد تا اطمینان یابیم که سازمان درکارهای روزمره نیز مانند فعالیت های کارآفرینی از تعهد لازم برخوردار است. ۶- محاسبه ریسک: سازمان کار آفرین ریسک پذیر است، ولی هنگامی پذیرای ریسک خواهد بود که نقش و اثر عوامل داخلی و خارجی را محاسبه نموده و ضریب موفقیت خود را بیش از هزینه های مربوط به شکست بداند. ۷- تحمل شکست و آموختن درس های جدید از آن: هر سازمانی که آماده ریسک پذیری است ممکن است روزی با تجربه ای تلخ مواجه شود و شکست بخورد. تلاش برای شناسایی علت شکست و تحلیل آن؛ نه به منظور شناسایی فرد خطا کار و سرزنش وی بلکه برای جلو گیری از تکرار اشتباه، از ویژه گی های سازمان کار آفرین است. ۸- ارزش قائل شدن برای افراد و شاد نمودن محیط کار: ممکن است افراد برای کسب پول به سازمان بپیوندند. اما اگر سازمان برای این افراد و مهارت آنها احترام کافی قائل نشود و آنها از محیط کار خود لذت نبرند، وفاداری به سازمان و به تبع آن تولید کاهش می یابد. ۹- اهمیت کارهای روزانه و تقدیر از کسانی که این کارها را انجام می دهند: کارکنان اداری که کارهای روزانه را انجام می دهند وظیفه دارند از اقدامات دیگران (که حالت ابتکار و خلاقیت دارد) حمایت کنند. در عین حال که سازمان باید تلاش کند کار همه افراد را مهم بشمارد و از این دیدگاه تلاش های آنان را مورد تقدیر قرار دهد (همان منبع، ۱۹۴-۱۸۱). 2-9مدل های كارآفريني سازماني کارآفريني سازماني عبارتست از مجموعه تلاشهايي براي توسعه مزيت‌هاي رقابتي سازمان از طريق نوآوري و تغييرات معني‌دار و نيز موازنه رقابت در يک صنعت مي‌باشد(فری یرا، 2002: 2). مدل‌هاي مختلفي براي کارآفريني ارائه شده است که از آن ميان به چهار مدل معروف که نسبت به بقيه اهميت بيشتري دارند اشاره مي‌شود: 2-9-1الگوي كارآفريني سازماني کورنوال و پلرمن كورنوال و پرلمن معتقدند که اصول کارآفريني سازماني به سازمانهاي انتفاعي و بخش خصوصي محدود نمي‌شود، بلکه مي‌توان همين فرآيندها را در قبال سازمان‌هاي غيرانتفاعي و غير دولتي نيز به کار برد (کورنوال و پلرمن ،1990: 217 به نقل از قلي پور و همکاران،1387: 117). الگوآنها چارچوب كارآفريني سازماني را بر مبناي مديريت راهبردي نشان مي‌دهد. آنها بر اساس رويکرد مديريت راهبردي، چهارچوب کارآفريني سازماني را چنين توصيف مي‌کند: اطلاعات ورودي از محيط داخلي و خارجي سازمان به تشخيص و ارزيابي فرصت‌هاي جذب بازار کمک مي‌کنند و به دنبال آن دورنما، مأموريت، هدفها و استراتژي‌ها تعيين و سپس اجرا مي‌شوند. نمودار مدل كارآفريني سازماني كورنوال و پرلمن به صورت زير است: 457200136525فشارها براي کارآفريني سازماني و گروهيمحيط خارجيارزيابي گزينه‌ها:-دورنما، مأموريت و هدفها-استراتژيهاارزيابيمحيط داخليکنترل و ارزيابي اثربخشينتايجاجراشکل(1-2) مدل كارآفريني سازماني كورنوال و پرلمن(کورنوال و پرلمن ،1990: 20 به نقل از قلي پور و همکاران،1387: 161).00فشارها براي کارآفريني سازماني و گروهيمحيط خارجيارزيابي گزينه‌ها:-دورنما، مأموريت و هدفها-استراتژيهاارزيابيمحيط داخليکنترل و ارزيابي اثربخشينتايجاجراشکل(1-2) مدل كارآفريني سازماني كورنوال و پرلمن(کورنوال و پرلمن ،1990: 20 به نقل از قلي پور و همکاران،1387: 161). 2-9-2مدل ترغيب کارآفريني سازمانی کوارتکو و هاجتس نمودار مدل كارآفريني سازماني کوارتکو و هاجتس در نمودار زير آمده است: -2032090170شکل (2-2) مدل ترکيب كارآفريني سازماني کوارتکو و هاجتس (کوارتکو و هاجتس، 1990: 20 به نقل از تقي زاده و همکاران،1386: 161)تشويق براي موفقيت و تثبيت عملکردپيشرفت، توليد و خدمات، انگيزش و دلگرمي کارکنانشناسايي افراد موفق و کنارگذاري افراد نالايقديدگاه مشترکبرخورداري از پاداشتشويق مشارکتمشارکت در عملکردکاهش ميزان موفقيت و مشارکت بيشتر کارکنان00شکل (2-2) مدل ترکيب كارآفريني سازماني کوارتکو و هاجتس (کوارتکو و هاجتس، 1990: 20 به نقل از تقي زاده و همکاران،1386: 161)تشويق براي موفقيت و تثبيت عملکردپيشرفت، توليد و خدمات، انگيزش و دلگرمي کارکنانشناسايي افراد موفق و کنارگذاري افراد نالايقديدگاه مشترکبرخورداري از پاداشتشويق مشارکتمشارکت در عملکردکاهش ميزان موفقيت و مشارکت بيشتر کارکنان در اجراي مدل فوق چهارگام مهم در استراتژي کارآفرينانه سازماني به شرح زيل مي‌باشد: توسعه بینش : اولين گام مهم در طراحي يک استراتژي کارآفرينانه سازماني مشارکت در ديدگاه نوآوري است. تشويق و نوآوري نوآوري ابزار لازم براي کارآفريني است. از اين رو سازمانها بايد نوآوري را به عنوان عامل کليدي در استراتژي‌هايشان درک کرده و به توسعه بپردازند. ايجاد جو کارآفرينانه در سازمان براي اينکه مجدداً انگيزه‌اي براي نوآوري در شرکتهاي امروزي ايجاد گردد، مهم‌ترين گام و گام نهايي، سرمايه‌گذاري سنگين در فعاليتهاي کارآفرينانه‌اي است که موجب تجلي تفکرات جديد در يک محيط نوآور مي‌شود. توسعه تيم‌هاي کارآفريني در شرکتهايي که نسبت به تشکيل اينگونه تيم‌ها احساس تعهد مي‌شود، نشاني از تغيير وجود دارد، در واقع آنها دگرگوني يا انقلابي را در پيش گرفته‌اند (تقي زاده و همکاران،1386: 162). 2-9-3مدل 4E: مدل 4E توسط مندوزا زایور در کتاب وي با عنوان کارآفريني سازماني(2004 ) مطرح شده است. اين مدل هدف گرا است که سعي مي‌کند به چهار هدف اصلي که براي موفقيت کارآفريني سازماني مهم هستند دست يابد، این چهار هدف عبارتند از: اثربخشی توانمند سازی برابری در پاداش و مزایا تساوی در اختیارات و آزادی عمل مدل 4Eمدلي عمومي و کلي است که چهارچوبي را براي موفقيت سازماني ارائه مي‌دهد که اين چهارچوب بر روي چهرپايه و اساس اصلي قرار دارد. همچنين مدل فوق براي تضمين موفقيت کارآفريني در سازمان دو پيشنهاد ارائه مي‌کند: پاداشهاي معتبر و قابل توجه: به کارآفرينان سازمان به جاي ارتقا، پاداشهاي قابل توجه و مهم اعطا شود. 3429001431925توزيع منصفانه اختيارات و مسئوليتهاتصميم‌گيري کارکنان در سازمانسرمايه داخلي يک سازمان به عنوان يک پاداشکارآفريني سازماني و کارکنان توانمندپرداختهاي منصفانهاثربخشيتوزيع‌ عادلانه‌اختيارات و مسئوليتهاتفويض اختيارپرداختهاي منصفانهکارآفريني سازمانيشکل (3-2) E 4مدل کارآفريني سازمانيمندوزا زایور ، 2004 به نقل ازتقي زاده و همکاران،1386: 163). 00توزيع منصفانه اختيارات و مسئوليتهاتصميم‌گيري کارکنان در سازمانسرمايه داخلي يک سازمان به عنوان يک پاداشکارآفريني سازماني و کارکنان توانمندپرداختهاي منصفانهاثربخشيتوزيع‌ عادلانه‌اختيارات و مسئوليتهاتفويض اختيارپرداختهاي منصفانهکارآفريني سازمانيشکل (3-2) E 4مدل کارآفريني سازمانيمندوزا زایور ، 2004 به نقل ازتقي زاده و همکاران،1386: 163). کارآفريني دوره‌اي(نوبتي): اين موضوع به تغيير و تعويض نوبتي کارآفرينان در سازمان اشاره دارد.در اين حالت کارآفرين سازماني، از يک فرصت(پروژه)بهره برداري شده به يک فرصت در حال شکل گيري(بالقوه) منتقل مي‌گردد.اين انتقال غالباً با پاداش‌هاي مهم و قابل توجه همراه است. 2-9-4مدل کارآفريني سازماني آنتونیک و هیسریچ مدل کارآفريني سازماني آنتونيک و هيسريچ این مدل در سال 2002 توسط بوستجان آنتونیک و رابرت هیسریج ، اساتید دانشگاه اسلوونی وکلیوند آمریکل طرح ریزی شده است. به زعم پژوهشگران این مدل ،کارآفرینی سازمانی منشاء سر زندگی و عملکرد مثبت سازمان ها می باشد. ویژگی اصلی این مدل توجه طراحان در بکارگیری الگوی کارآفرینی سازمانی و نقش مولفه های سازمانی درآن از دیدگاه جهانی است. 4276725-171450مولفه ی محیطی00مولفه ی محیطی4276725142875پویایی ارتباطات محیطیفرصت فنآوریتقاضا برای محصولات جدیدوضوح رقابتی00پویایی ارتباطات محیطیفرصت فنآوریتقاضا برای محصولات جدیدوضوح رقابتی 39909753302000 180975079375کارآفرینی سازمانی00کارآفرینی سازمانیleft69850نتایج00نتایج 180848027940سرمایه گذاری مخاطره آمیز فعالیت مبتکرانهارتباطات فعال00سرمایه گذاری مخاطره آمیز فعالیت مبتکرانهارتباطات فعالleft10795رشد و توسعهسودآوریبقاء00رشد و توسعهسودآوریبقاء399034012446000 337820021526500127317518097500 4266565144780مولفه های سازمانی 00مولفه های سازمانی 4271645170815ارتباطات سازمانیکنترل رسمینظارت محیطیارزش های مبتنی بر رقابتارزش های مبتنی بر افراد00ارتباطات سازمانیکنترل رسمینظارت محیطیارزش های مبتنی بر رقابتارزش های مبتنی بر افراد شکل (2-4) مدل کارآفرینی آنتونیک و هیسریج(علی اکبر فرهنگی ،513،1386) طراحان این مدل مبانی نظری مدل خود را در چهار بعد متمایز به شرح زیر بیان نموده اند: بعد اول:سرمایه گذاری مخاطره آمیز شرکت در جست و جوی ورود به کسب و کارهای جدید مرتبط با محصولات فعلی شرکت. بعد دوم: بعد نو آورانه که به خلق محصولات، خدمات و فن آوری جدید اشاره دارد. بعد سوم: باز اندیشی و نو سازی سازمان که مبتنی بر تدوین مجدد استراتژی، ساختار دهی مجدد و تغییر سازی می باشد. بعد چهارم: ارتباط سازمانی تعاملی که منعکس کننده ی جهت گیری مدیریت عالی سازمان در تعقیب مزایای رقابتی، خطر پذیری و نحو ه تعامل با محیط است. نتیجه گیری حاصل از تحلیل داده ها نشان می دهد که کارآفرینی سازمانی یک پیش بینی بسیار مهم در دستیابی به رشد سازمان است. در وافع این مدل نشان می دهد که سازمان هایی که از ارتباطات سازمانی فعالانه در مواجه با محیط استفاده می کنند،از قابلیت های بالاتری در رشد،سودآوری و کارآفرینی سازمانی بر خوردار هستند(علی اکبر فرهنگی،513،1386) 2-9-5مدل كارآفريني سازماني كوراتكو و ديگران كوراتكو و همكارانش در سال 1993 مدل تعاملي كارآفريني را، كه بر اساس سه عامل مشخصات سازماني، مشخصات فردي، و حادثه ناکهانی، ارائه كردند كه در زير به آنها اشاره مي شود: ويژگي هاي سازماني: عبارت است از حمايت مديريت ارشد سازمان، استقلال و آزادي در انجام كار، پاداش هاي مناسب، آماده بودن سازمان براي انجام فعاليت كارآفرينانه و وجود حد و مرزهاي سازماني. ويژگي هاي فردي: تمايل به مخاطره پذيري، تمايل به آزادي عمل و استقلال كاري، نياز به توفيق، هدف گرايي و داشتن آرمان و نيز مركز كنترل داخلي. وقايع تسريع كننده/حادثه ناگهاني: تصميم به انجام فعاليت كارآفرينانه در سازمان در نتيجه تعامل بين سه عامل ويژگي هاي سازماني، ويژگي هاي فردي، نوع حادثه ناگهاني، كه موجب ايجاد انگيزه در كارآفريني مي شود، صورت مي پذيرد. تركيبات گوناگوني از اين سه عامل مي تواند منجر به بروز رفتارهاي كارآفرينانه شود، كه به 3 حالت آن اشاره مي گردد: شرايط نوع A: حالتي كه سازمان به تكنولوژي هاي مدرن نياز دارد و از طرفي مديريت ارشد از نوآوري به شدت حمايت مي كند. در اين حالت، افرادي كه توانايي انجام رفتارهاي خلاقانه و كارآفرينانه دارند، شرايط را براي شروع فعاليت، مناسب مي بينند. شرايط نوع B: حالتي كه در آن سازمان دچار تغييرات اساسي (در ساختار و محتوا) شده و در آن، نوآوري و خلاقيت تشويق و ترغيب مي گردد. در اين شرايط، كاركناني كه نياز به توفيق زايد دارند، پس از يك دوره تصلب و انجماد سازماني و گرفتار بودن در زنجيره مقررات و قوانين خشك اداري، شرايط را براي بروز رفتارهاي كارآفرينانه، مناسب مي سازد. شرايط نوع C: حالتي كه در آن ، سازمان از طرفي به واسطه برخي محدوديت هاي درون و برون سازماني مجبور به كاهش هزينه ها شده است و از طرفي، بصيرت و دور انديشي مديريت ارشد، زمينه را براي ظهور ايده هاي خلاقانه و نوآورانه در سطح وسيعي فارهم كرده است. در اين شرايط ، افرادي كه نياز به استقلال و آزادي عمل بيشتري دارند، به فعاليت هاي كارآفرينانه ترغيب خواهند داشت. از جمله شرايط ديگري كه مي تواند موجب بروز رخدادهاي تسريع كننده كارآفريني شود، عبارت است از وجود فضاي رقابتي-حيثيتي ، بي ثباتي بازار يك شركت به واسطه تغييرات ، ايجاد تقاضاهاي جديد براي كالاها و خدمات. 434340050165ویژگی های سازمانی1-حمایت مدیریت2-اختیار کاری3-تشویق و پاداش4-آماده بودن سازمان5-موانع سازمانی00ویژگی های سازمانی1-حمایت مدیریت2-اختیار کاری3-تشویق و پاداش4-آماده بودن سازمان5-موانع سازمانی 40005007747000 781050148590دسترسی به منابع00دسترسی به منابع 502919924638000 427799544450تسریع رویداد سازمانی00تسریع رویداد سازمانی115189011557000399034012446000 91440030035500502920071755004317365300355مشخصات فردی1-گرایش به مخاطره و خطرپذیری2- تمایل به استقلال3-نیاز به موفقیت4-هدف گرایی00مشخصات فردی1-گرایش به مخاطره و خطرپذیری2- تمایل به استقلال3-نیاز به موفقیت4-هدف گرایی28003504445تصمیم به اقدام00تصمیم به اقدام285754445اجرای ایده کارآفرینانه00اجرای ایده کارآفرینانه15430503810برنامه ریزی امکان کسب و کار کارآفرینانه00برنامه ریزی امکان کسب و کار کارآفرینانه 114300099060002390775482600036576004762500 781050240665توانایی غلبه بر موانع00توانایی غلبه بر موانع شکل(2-5) مدل تکاملی کارآفرینی سازمانی کوراتکو و همکارانش(احمد پورداریانی،163،1386) 2-9-6مدل کارآفرینی تامپسون تامپسون برای شکل گیری کارآفرینی در سازمان پنج بعد را مورد توجه قرار می دهد نمودار زیر وجود تمام ابعاد که برای سازمان کارآفرینانه ضروری است را نشان می دهد(مقیمی،122،1383) 1847850118745کارافرینی سختعقیده در اقدام به ریسک شدهموضوع یابی برای فرصت گراییروحیه مستقلعامل شبکه سازی طبیعیموفقیت گرایی رقابتی و قاطع00کارافرینی سختعقیده در اقدام به ریسک شدهموضوع یابی برای فرصت گراییروحیه مستقلعامل شبکه سازی طبیعیموفقیت گرایی رقابتی و قاطع 377507513208000122872513081000 3724275300990پارادایم مخاطره پذیریپر انرژیسخت کوشیعملگراییافراد با جذبهتوانایی برای ارزیابی دیگراناکتشاف گری و چالش گریعمل در لبه پرتگاه00پارادایم مخاطره پذیریپر انرژیسخت کوشیعملگراییافراد با جذبهتوانایی برای ارزیابی دیگراناکتشاف گری و چالش گریعمل در لبه پرتگاه-76200405765پارادایم خلاقیتتخیل زایی و بینشتمرکز بر مشتری به طور استراتژیکآفرینش نگریپرشوریتعهدتغییرگرا00پارادایم خلاقیتتخیل زایی و بینشتمرکز بر مشتری به طور استراتژیکآفرینش نگریپرشوریتعهدتغییرگرا 274002521336000 185166026797000326644018034000 2354580134620شکل گیری00شکل گیری 735964438150045923204635500 3758565128905کارآفرینی نرممدیریت و شبکه غیررسمیارتباط برقرار کنندهاعتماد به نفسایجاد کننده بصیرتنقش انگیزش دهنده00کارآفرینی نرممدیریت و شبکه غیررسمیارتباط برقرار کنندهاعتماد به نفسایجاد کننده بصیرتنقش انگیزش دهنده-7874011430ارائه ایده و طرحشهودی و تحلیلی به طور همزمانشبکه موثر با همپیمانانبرای کشف ایده های موفقیت آمیزتوانایی برای درک بازار از نظر فنیمتخصص و در عین حال خلاق00ارائه ایده و طرحشهودی و تحلیلی به طور همزمانشبکه موثر با همپیمانانبرای کشف ایده های موفقیت آمیزتوانایی برای درک بازار از نظر فنیمتخصص و در عین حال خلاق3257550215900018256252159000 شکل(2-6) مدل کارآفرینی تامپسون(مقیمی،122،1383) 2-10مولفه های موانع کارآفرینی سازمانی 2-10-1ساختار سازمانی سازمان سنتی بر ساختارهای سنتی مبتنی هستند.ویژگی های ساختار بوروکراتیک ظرفیت یک سازمان را برای پرورش کارآفرینی محدود می سازد.از طرف دیگر،برخی از نویسندگان اظهار داشته اند که ساختارهای سازمانی ارگانیک،رفتار کارآفرینانه را ترغیب می کنند(Slevin & Covin,1990;Cornwall & Perlman,1990;Jennings,1994) .ویژگیهای ابعاد ساختاری سازمانهای کارآفرین شامل رسمیت کم،کمرنگ بودن سلسله مراتب،پیچیدگی اندک،تمرکز کم و حرفه ای بودن می باشد.از این ویژگی ها مشخص می شود که نوع ساختار سازمانهای کارآفرین،ارگانیک است(صمدآقایی،1382). اسلوین و کوین 1990و جنینگز1994استدلال می کنند که ساختارارگانیک،انطباق پذیر،مبتنی بر ارتباطات باز، نامتمرکزو منعطف باعث برانگیختن کارآفرینی می شود.ساختار کارآفرینانه ارگانیک دارای انعطاف پذیری و دگرگونی،حداقل سلسله مراتب و مقررات بوده وبر مرزگستری افقی تاکید دارد(Cornwall & Pelman,1990)لذا نبود ساختار مکانیکی متناسب می تواند یکی موانع کارآفرینی سازمانی باشد. 2-10-2فناوری اطلاعات موفقیت در دوران فناوری های نوآور،عموماًبه عوامل فنی و نیز عوامل اجتماعی-اقتصادی وابسته است(Gordijn & Akkermans,2007) .میدیک و هیز1984در پژوهش خود نشان دادند صنایع با تکنولوژی پیشرفته،باعث تشویق کارآفرینی می شود.شاکر زهرا 1996 در مطالعه علمی –تجربی نشان داد که فرصتهای تکنولوژیکی،صنعت و سیستم حاکمیت و مالکیت،سازمان های کارآفرین را متاثر می سازد.فناوریهای نوین همچون فناوری اطلاعات و ارتباطات نیز تاثیرات قابل توجهی در پرورش کارآفررینی دارند(Gordon et al .,2003) . در این رابطه ،مفهوم نوآوری در فناوری از اهمیت بسزایی برخوردار است.فرآیند نوآوری در فناوری عوامل متعددی را در برمی گیرد که تحت تاثیر توانمندیهای درونی سازمان و عوامل محیطی قرار داشته و برآنها نیز موثر است.نوآوری در فناوری تمامی منابع بالقوه موجود را برای پرورش ظرفیت نواوری سازمان بکار می گیرد و منتج به معرفی محصولات یا فرآیند های جدید و یا بهبود در محصولات و فرآیند های موجود می شود(Bagherinejad,2006).ضرورتاً نبود فناوری اطلاعات می تواند یکی از موانع کارآفرینی سازمانی باشد. 2-10-3مدیریت مالی بسیار ی از پژو هشها دسترسی به منابع را از مهمترین عوامل موثر بر کارآفرینی سازمانی دانسته اندو بر این اساس عوامل متعددی در سنجش کارآفرینی سازمانی با سیستم مالی ارتباط پیدا می کنند.در سازمان های کارآفرین ،فرآیند تخصیص بودجه آسان و سریع بوده و پژوهشهای کارآفرینانه از حمایت های ملی متنوعی برخوردار می شوند.از خصوصیات دیگر سیستم ملی سازمان کارآفرین ،اولویت دادن به تامین مالی هزینه های واحد پژوهش و توسعه و بازار یابی محصولات و خدمات جدید است(صمدآقایی،1382)چنانجه مدیریت مالی به درستی عمل ننماید می تواند یکی از موانع کارآفرینی سازمانی باشد. 2-10-4مدیریت مشارکتی در تعریف دیگر از مفهوم مشارکت ،مشارکت را نوعی سهیم و دخیل شدن در تصمیم گیری،برنامه ریزی و اجرا دانسته اند.این تصمیم گیری معطوف به هدفی است که مشارکت کنندگان تمایل نشان می دهند،برای تحقق هدف مشترک با دیگران به کنش متقابل یاری گرانه بپردازند .(قاسمی پویا،1380) مدیرت مشارکتی عبارت است از مجموعه گردش کار و عملیات که تمام کارکنان و زیردستان یک سازمان را در روند تصمیم گیری های مربوط به آن سازمان دخالت دهد و شریک سازد.تاکید اصلی در این نوع مدیریت به همکاری و مشارکت علاقه مندانه و داوطلبانه عموم افراد است و می خواهد از ایده ها،نظریات و ابتکارات همه آنها برای حل مشکلات و مسایل سازمان استفاده کند.لذا بر اساس این مدیریت،تقسیم اختیارات بین مدیریت و کارکنان است (عباس زادگان1376 ).عدم استفاده از مدیریت مشارکتی می تواند مانعی برای کارآفرینی سازمانی گردد. 2-10-5مدیریت منابع انسانی اعتقاد براین است که فعالیتهای مدیریت منابع انسانی ،عامل محرک بسیار مهمی برای موفقیت سازمان است .همانطور که سازمانها به طور فزاینده ای در صدد استفاده از استراتژیهای مبتنی بر کارآفرینی و نوآوری هستند]نیاز دارند که محرکهای کلیدی منابع انسانی در خصوص این استراتژیها شناسایی شوند.لارسن2000و لارسن و فاس2003پیشنهاد می نند که فعالیتهای نوین در زمینه مدیریت منابع انسانی مانند کار تیمی ،تفویض اختیارو پرداخت مبتنی بر عملکرددر صورتی که به طور ترکیبی بکار روند،تاثیر بیشتری بر نوآوری خواهند داشت.ایده دیگر این است که فعالیتهای مدیریت منابع انسانی،می تواند محیطی را ایجاد کند که حامی همکاری بوده،شکل گیری سرمایه اجتماعی و انسانی را ارتقا داده و بنابراین یادگیری سازمانی را تشویق کند.هیل و هاوسک1972در پژوهش خود نشان دادند که فعالیت های مدیریت منابع انسانی مانند استفاده از تیم های مستقل و چند رشته ای و با فشارهای زمانی اندک،بدون شرح شغل و با اعضای بسیار متعددو مشارکتی که در ریسکها و سودها شریک می شوند در پرورش نوآوری و کارافرینی موثراست.سودر1981نشان دادکه شبکه های غیر رسمی و روابط غیررسمی عامل مهمی در موفقیت کارآفرینان سازمانی به شمار می آید.موریس جونز1993در مطالعه ای در 112سازمان،پنج دسته از فعالیت های مدیریت منابع انسانی را در ارتباط با کارآفرینی سازمانی مشخص کردند:ارزیابی عملکرد، جبران خدمات،آموزش،استخدام و رشد مسیر شغلی و طراحی شغل.در سازمان های کارآفرین این فعالیتها ار ویژگیهای خاصی برخوردارند.اول،ارزیابی عملکرد به سمت اهداف به جای وسایل نیل به هدف متمرکز است،هم عملکرد فردی کی سنجند و هم عملکرد گروهی را،محتوای ارزیابی ها شامل رفتار نوآورانه ریسک پذیری می شوند،منعکس کننده تحمل شکست می باشند،و چارچوبهای زمانی بلند مدت تری را نسبت به مدیریت سنتی در نظر می گیرند.دوم،در سازمان های کارآفرین ،سیستم پرداخت بر ریسک پذیری ونوآوری مبتنی است وعملکرد بلند مدت و کوتاه مدت و نیز عملکرد فردی و گروهی را مد نظر دارند.سوم،سازمان های کارآفرین زمان و تلاش زیادی را صرف آموزش، بخصوص آموزشهای گروهی می کنند.چهارم،سازمانهای کارآفرین بر بازار کار بیرونی تاکید دارند و مسیر های شغلی متعدد و متنوعی را ارئه می کنند. در نهایت طراحی شغل ها کمتر ساختار یافته و پیچیده تر بوده و اختیار و آزادی عمل بیشری را ارئه می کنند.عدم وجود مدیریت منابع انسانی کارآمد می تواند مانعی برای کارآفرینی سازمانی محسوب گردد. 2-10-6وفاداری به اهداف می توان دو دیدگاه کلی را در مورد تعهددر منابع مختلف از یکدیگر تفکیک کرد. یک دیدگاه، تعهد را نگرشی و عاطفی ميداند. براین اساس تعهد عبارت است از دلبستگی وعلاقه قوی به سازمان و تعیین هویت فرد با سازمان (زاهدی1389).صاحبنظران در این رویکرد تعهد سازمانی را به عنوان نگرش یا جهت گیری نسبت به سازمان که هویت فرد را به سازمان مرتبط مي سازد تعریف مي کنند. تعهد تمایل افراد به گذاشتن انرژی و وفاداری افراد به نظام اجتماعی است. در این شیوه برخورد با تعهد سازمانی، تعهد وابستگی عاطفی و روانی به سازمان در نظر گرفته مي شود که بر اساس آن فردی که شدیداً متعهد است خود را با سازمان تعیین هویت ميکند. دومین دیدگاه از تعهد تعبیری رفتاری دارد. بر مبنای این تعهد که تعهد حسابگرانه نامیده مي شود افراد به دلیل منافع و مزایایی که دارند و سرمایه گذار ی هایی که در سازمان کرد ه اند به سازمان دلبسته شده و به عضویت در آن ادامه مي دهند. (زاهدی1389)تعهد تمایل به انجام مجموعه فعالیت های مستمر به خاطر ذخیره کردن اندوخته ها و سرمایه هایی است که با ترک آن فعالیت، این اندوخته ها از بین مي روند. با وجود اینکه از تعهد سازمانی تعاریف متعددی به عمل آمده است اما غالباً عناصرزیر در تعاریف وجود دارند: - تمایل قوی برای بقاء عضو در یک سازمان خاص؛ - تمایل برای تلاش بسیار زیاد برای سازمان؛ - باور قاطع در قبول ارز شها و اهداف سازمان(Luthanz1998) نبود وفاداری به اهداف میان کارکنان سازمانی می تواند یکی از موانع کارآفرینی سازمانی را ایجاد نماید. 2-10-7یادگیری سازمانی داجسون 1993یادگیری سازمانی را چنین تعریف می کند:روشی که سازمان ها ایجاد،تکمیل و سازماندهی می کنند تا دانش و جریان های عادی کار در رابطه با فعالیت هایشان و در داخل فرهنگ هایشان و هم همچنین کارایی سازمان از طریق بهبود به کارگیری مهارت های گسترده نیروی کارشان،انطباق داده و توسعه بخشند(ابویی اردکانی،1379) در تعریفی که توسط هوبر1991ارایه شده است،یادگیری به گونه ای تعریف شده است که می تواند در هر سطح از تجزیه و تحلیل برای فرد،گروه و یا سازمان به کار رود.به نظر هوبر یک هویتزمانی یادمی گیرد که از طریق پردازش اطلاعات محدوده رفتار بالقوه ها تغییر کند(امرالهی،1380)و قهرمانی 1380نیز یادگیری سازمانی را عبارت از فرآیند بهسازی عملکردها از طریق دانش و درک بیشتر می داند .الزاماً نیز نبود یادگیری سازمانی می تواند یکی از موانع کارآفرینی محسوب گردد . 2-10-8موانع اجتماعی عوامل اجتماعی متعددی به عنوان شرایط لازم برای شکل گیری یک فرهنگ کارآفرینانه در نظر گرفته می شوند.به طور خاص،جوامعی که تاکید زیادی بر تحرک اجتماعی،تفکر مستقل،و ارزش های مادی دارند،از نظرماهیتی تمایل بیشتری به کارآفرینی داشته و استقلال و پیشگامی را تشویق می کنند(Lee & Peterson,2000;Sexton & Bowman,1985) .کار سخت،صرفه جویی،تلاش برای پیشرفت مادی،مسئولیت پذیری شخصی،قابلیت اطمینان،خود تنظیمی و دارابودن انگیزه های شخصی از دیگر ویژگی ها و ارزشهایی هستند که شرایط یک جامعه را برای پرورش کارآفرینی مهیا می سازند(Berger,1991). اجتناب از عدم اطمینان،فاصله قدرت کم،فرد گرایی،موفقیت گرایی،عدم تبعیض،حفظ حقوق فردی و سهولت تحرک اجتماعی از جمله ویژگیهای اجتماعی و فرهنگی است که می توانند در کنار سایر عوامل،بسترهای لازم برای شکل گیری فعالیتهای کارآفرینانه را فراهم آورند (Gordon. ,2003; Spencer & Gomes,2004).عدم تحقق جامعه با ویژگی های فوق می تواند به عنوان موانع اجتماعی برای کارآفرینی سازمانی تلقی گردد . 2-10-9موانع اقتصادی عوامل اقتصادی و بازاری متعددی می توانند باعث برانگیختن و پرورش فعالیتهای کارآفرینانه به طور کل و کار آفرینی سازمانی به طور خاص می شوند.برخی از این عوامل عبارتند از:افزایش تمرکز بر شکل گیری سرمایه،برنامه های حمایتی دولتی ،ارزیابی مجدد مالکیت معنوی ،روند های سبک زندگی ،موقعیت جغرافیایی یک سازمان و تغییرات جمعیت شناختی ،ویژگیهای مشتریان و نحوه تعامل آنها با سازمان(Kilby,1971;Foster,1986;Cornwall & Perlman,1990).کمبود تقاضا،دسترسی نداشتن به منابع مالی و انسانی،تورم،مالیات بالا،و در دسترس نبودن دروندادها نیز از جمله مهمترین موانع اقتصادی و بازاری در راستای شکل گیری فعالیتهای کارآفرینانه به شمار می آیند (Gordon et al.,2003).برخی از پژوهشگران نیز معتقدند ساختار،اندازه و رشد به بازار های جدید،ارائه محصولات و خدمات جدید و یا پیاده سازی فرآیندهای جدید می باشند(Russow & Okoroafo,1996;Whitelock & Jobber,2004) . به طور کلی محیط بیرونی با فراهم کردن انگیزه ها و محرک های بازار و فراهم آوردن سرمایه باعث پرورش کارآفرینی می شود(Foster,1986).محرک های بازار،فرصتهایی را ارائه می کنند که از منابع لازم برای رفتار کارآفرینانه هستند.با افزایش رشد اقتصادی ،شرایط لازم برای ارتقای کارآفرینی هم بهبود می یابد(Wilken,1979). در مقابل،جوامعی که با رکود اقتصادی مواجه هستند از انگیزه های بازاری محدودی برخوردارند و سطح تجمیع سرمایه نیز در حد پایینی قرار دارند ( (Foster,1986لذا چنین شرایط اقتصادی برای سازمان ،می تواند مانعی برای کارآفرینی سازمانی باشد . 2-10-10موانع اینترنتی جاوالگی و رامسی)2001(عوامل تاثیرگذار بر رشد تجارت الکترونیکی را مطالعه كرده است. از نظر آنها،رشد تجارت الکترونیکی به زیرساخت هایی از جمله،فناوری اطلاعات و ارتباطات، اجتماعی و فرهنگی، تجاری و قانونی و دولتی بستگی دارد. فقدان هریك از این زیرساخت ها می تواند، مانعی مهم درپیاده سازی تجارت الکترونیکی محسوب شود . در پژوهشی در بررسی علل موفقیت و شکست وب سایت ها تاكید شد كه حضورسازمان ها در اینترنت، ریسك بسیار بالایی برای آنها داشته است و تجربه دهه 1990 نشان می دهد كه بسیاری از وب سایت ها در همان دو سال اول شکست خورده و برخی از آنها همچنان با قدرت به كار خود ادامه می دهند. از نظر آنها علت اصلی این شکست ها را می توان به دو دسته كلی قابل كنترل وغیرقابل كنترل طبقه بندی كرد . علل قابل كنترل را می توان به علل استراتژیك، عملی و فنی تقسیم بندی كرد، در حالی كه علل غیرقابل كنترل به دو علت رفتاری و فنی تقسیم بندی می شوند)رازی وهمکاران،2004 . ( موسسه بین الملی گسترش ،فناوری اطلاعات در سال2008 در خصو موانع گسترش تجارت الکترونیکی در كشورهای در حال توسعه، این گونه بیان كرده است كه بیشتركشورهای در حال توسعه، به لحاظ شبکه مخابراتی وسخت افزارهای مورد نیاز تجارت الکترونیکی، به حد كفایت رسیده اند و اكنون موانع فرهنگی، آموزشی وحقوقی از مهمترین موانع رشد تجارت الکترونیکی در آنها است و موانع امنیتی در درجه بعدی اهمیت قرار دارد(آی ای دیس،2008) .وجود اینترنت با شرایط کنونی نیز می تواند یکی از موانع کارآفرینی سازمانی باشد . 2-10-11و12موانع سیاسی و قانونی فعالیتها و تصمیمات دولت،روش فعالیت و عملکرد سازمانها را تحت تاثیر قرار می دهد.تغییرات در مقررات و الزامات قانونی و فرآیندهای سیاسی و قضایی،فرصت ها وتهدیدات جدیدی را ایجاد می کننند و بر نحوه ارئه خدمات و محصولات اثر می گذارند(Gordon et al.,2003)بعد قانونی کارآفرینی سازمانی شامل قوانین و مقررات و خط مشی های دولتی است که رفتارهای خاصی را پرورش داده و از بروز رفتارهای دیگری ممانعت می کنند(Bharath,2004).از طرف دیگر،سیاستها و خط مشی های دولتی می توانند مانعی در جهت موفقیت کارآفرینی باشند.پژوهشگران نشان داده اند که الزامات و رویه های سنگین و متعدد ممکن است فعالیتهای کارآفرینانه را محدود سازند(Dana,1990).عدم اطمینان و ثبات در سیاست های دولتی و ناسازگاری و ناهماهنگی بین این سیاستها و مداخله های سیاسی نیز تاثیرات قابل توجهی بر شکل گیری و تدام فعالیتهای کارآفرینانه دارند.(Tan,1996;Spencer et al.,2002;Kirchhoff &Philips,1988).علاوه بر این ،یک سیستم سیاسی بایستی بر آزادی انتخاب ،حقوق افراد،قواعد دموکراتیک و تعادل دولت مبتنی باشد(Friedman,1982).دولتها می توانند از طریق برطرف کردن نقایص بازارحذف قواعد و مقررات مبهم،ارائه منابع مالی لازم برای انجام اقدامات و پژوهشهای نوآورانه،حمایت از انکوباتورها ،ارائه انگیزه های مالیاتی و مشاوره های مدیریتی ،آزاد سازی سیاست بازرگانی و اتخاذ یک خط مشی مالی منظم ،به رشد کارآفرینی کمک کنند(Morris,1998;Wilken,1979).این تاثیرات بخصوص در سازمانهای بخش دولتی بسیار چشمگیر تر و ملموس تر می باشند. 2-10-13جامعه مداری امروزه در عصر جهانی شدن ، به سبب پیشرفت دانش و تکنولوژی، سرعت در ارتباطات و تغییر و تحولاتی که در ارزشها و فرهنگها، انتظارات و مطالبات سیاسی ملتها ایجاد شده ، برفرآیند تحولات اداری نیز تاثیر گذاشته است. تغییر سلیقه‌ها، خواسته ها و توقعات شهروندان ، سبب شده است که تحول، از امری درون زا به امری برون زا تبدیل شود. در واقع پاسخگو بودن سازمانهای دولتی در برابر شهروندان‌، سبب شده است دولتها به افراد جامعه از منظری جدید و به مثابه مشتریان بخش خصوصی بنگرند و تلاش کنند حداکثر رضایت‌مندی را برای آنان فراهم سازند (خاکی،۱۳۸۱ : ۲۶).در گذشته ، مدیریت دولتی توجه اصلی خود را به رخدادهای درون بوروکراسی معطوف می داشت و به طور عمده مشکلات درونی بوروکراسی را مسئله اصلی می پنداشت. (الوانی و دانائی فرد، ۱۳۸۰ : ۲۹۵) امروزه مدیریت دولتی باید ابعاد اجتماعی و عمومی حرفه خود را بشناسد و از آثار سازمان خود بر محیط اجتماعی آن آگاه باشد و مسائل شهروندان و شهروندی را دغدغه ذهنی خود قرار دهد (الوانی ، ۱۳۷۱ : ۲۱) . « به اعتقاد اندیشمندان علوم سیاسی و اداری، اگر دولتها و حکومتها نتوانند خواسته‌ها و نیازهای مادی و معنوی و رضایت شهروندان را برآورده سازند، بحرانهای مختلفی از، قبیل: بحران اعتماد عمومی، بحران مشروعیت نظام ، بحران مشارکت عمومی و بحران همگرایی در جامعه ایجاد می شود و این بحرانها ضمن تقلیل کارآیی و اثربخشی نظام سیاسی و اداری ، موجب بروز بحران و گسست در فرآیند توسعه خواهدشد» (کاظمی ، ۱۳۷۹‌: ۲۲۷). لذا جامعه مداری نیز می توانذ یکی از موانع کارآفرینی سازمانی محسوب گردد. 2-10-14رقابت پذیری رقابت پذيري از جمله موضوعات مهمي است كه طي سال هاي اخير در ادبيات مديريت و بازاريابي مورد تاكيد قرار گرفته و در اين باره چشم اندازهاي متفاوتي نسبت به عوامل تعيين كنندة رقابت پذيري ارائه شده(Khodadad & Mehri, 2006) از اين رو ، جستجوي راه هاي جديد براي رقابت در بازارهاي رقابتي جوهرة اصلي بازاريابي را تشكيل مي دهد و به همين دليل كسب مزيت رقابتي ، موضوع اصلي بنگاه ها عنوان شده است .(Hosseini & Panahi,2008) مفهوم رقابت پذيري و ابعاد آن به مثابه نقشه راهي عمل مي كندكه كليد رهايي كشورها از دام توسعه نيافتگي است؛ يكي از ويژگي هاي بارز شركت هاي موفق ، برخورداري از قابليت هاي رقابت پذيري است كه بيش از هر چيز، از داشتن ديدگاه هاي جديد در مورد آن نشأت مي گيرد.(Ambashta & Momaya,2004) رقابت پذيري مفهومي چند بعدي است كه در تعيين آن عوامل مختلفي سهيم بوده و در سطوح سه گانه بين المللي، ملي و بنگاه ها امكان بررسي و مطالعه را دارد؛ به اين مفهوم كه هر شركتي بتواند به بهترين شكل ممكن، منابع در دسترس اعم از سرمايه، نيروي كار و فن آوري را تلفيق نموده و محصولاتي مشتري پسند و يا خدماتي مناسب را به بازار عرضه نمايد، از موفقيت بيشتري در فضاي رقابتي برخوردار خواهد بود .(Abbasi & RahimiKoloor, 2010)طبیعتاً نبود رقابت پذیری برای سازمان ها یکی دیگر از موانع کارآفرینی سازمانی را ایجاد می نماید. 2-10-15مدیریت تضاد تضاد یا تعارض به معنی اختلاف سلیقه ، اختلاف نظر، اختلاف رای می باشد. تعارض پدیدهاي است که آثار مثبت و منفی روي عملکرد افراد و سازمانها دارد.استفاده صحیح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقاي سطح سلامتی سازمان میگردد و استفاده غیر مؤثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج درسازمان میشود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درك کامل ماهیت آن وهمچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروز به عنوان یکی از مهمترین مهارتهاي مدیریت به شمار میآید. توانایی برخورد با تعارض واداره آن، در موفقیت مدیران سازمانها نقش ارزنده اي دارد. اگر تعارضها سازنده باشند،موجب بروز افکار نو و خلاق میشوند و زمینه تغییر و نوآوري و تحول سازنده را درسازمان فراهم میسازند و در نهایت به مدیریت کمک میکنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید(کریمی،. (1387تعارض امري اجتناب ناپذیر است و به دلیل متفاوت بودن اهداف، ارزشها و عقاید، به وجود می آید، ولی میتوان آن را هدایت و به حداقل رساند و حل کرد(ارفورت. (2002 مدیریت پس از شناخت تعارض، باید تعارضات مخرب را از سالم تشخیص دهدو در صورت مخرب بودن، تعارض پیش آمده را حل کند و در صورت سالم بودن تعارض،به نحو احسن از آن در راستاي تحکیم همکاري و ارتباطات متقابل سازمانی بهره جوید(ویوار 2006).با تحکیم تعاون، امکان برقراري رابطه ي منسجم تر به وجود می آید و با افزودن سلامت سازمانی، اثربخشی آن نیز بهبود خواهد یافت. مدیریت تعارض برخورددرست با تعارض و بهره گیري مناسب از آن براي تأمین نیازها و ایجاد خلاقیتها وشکوفایی استعدادها است (اسلوکوم 2002 ). آگاهی از دانش و مهارتهاي مدیریت تعارض، به منظور استفاده از آن ضروري به نظر می رسد.چنانچه مدیریت تضاد نیز در سازمان استفاده نشود ،می توان یکی از موانع کارآفرینی سازمانی را ایجاد نماید . 2-10-16مشتری مداری مشتري مداري رويه اي است كه در آن،سازمان با سنجش افكار، احوال و نظرها و پيشنهادهاي مشتري فعاليت مي كند و مي كوشند تمايلات، خواسته ها و نياز هاي مشتريان را با توجه به امكانات برآورده كند . با اين روش و اعتقاد، با نظر مشتري، بهبود مستمر محقق مي شود (يحيايي ايله اي، 1385) در این خصوص عدم توجه به خواسته های مشتریان و دیدگاههای آنها نیز می تواند یکی موانع کارآفرینی سازمانی محسوب گردد . 2-10-17همکاری بین سازمانی ارنست الکساندر ،از واژه همکاری بین سازمانی ،به منظور تشریح فرآیندی که سازمان ها با همدیگرهمکاری می کنند استفاده کرده است.وی همکاری بین سازمانی را فرایند ایجاد و یا استفاده از قوانین تصمیم گیری وضع شده به وسیله دو یا چند سازمان به صورت جمعی و با هم ودر ارتباط با محیط کاری خاصی تعریف کرده است(Mulford & Rogers ,1992) . همکار ی بین سازمانی اصطلاحی است که توسط محققان و متخصصان برای توصیف فرآیندی که باعث ایجاد انگیزه در بین سازمان ها برای ایجاد تعامل با یکدیگر می شود ،به کار می رود .این روابط مشترک خود ساختار اجتماعی و سازمانی جدیدی ر ا می طلبد (Thomson ; Perry Theodre ,2009) . از همکاری بین سازمانی تعاریف دیگری نیز شده است که همگی آن ها بر همکاری و همراهی در تدوین برنامه ها و یا سازماندهی آن ها به منظور دسترسی به اهداف و مقاصد مشترک بین دو یا چند سازمان تاکید کرده اند. عدم همکاری بین سازمانی یکی از موانع کارآفرینی سازمانی محسوب می گردد. 2-11موانع کارآفرینی سازمانی 2-11-1دیدگاه فرای(1993) از موانع کارآفرینی سازمانی)به نقل ازکرد نائیچ و همکاران،1386) كنترل شديد زماني كه سازمان بزرگ مي شود نياز به كنترل درآن بيشتر مي شود و در نتيجه، مديريت سازمان مجبور است استانداردهاي اجرايي ثابت و كميت پذيري را ايجاد كند. از اين رو،ديوا نسالاري و گزارشها، نسبت به برنامه ريزيها برتري يافته، گزارشهاي كاري، بيشتر ازنتايج آن، نظرها را جلب مي كند و قوانين و استانداردها نسبت به رفتار كارآفرينانه مهمترمي شود. در واقع، سازمانهاي با كنترل سلسله مراتبي يا كنترل مركزي نمي توانند بر محيط رقابتي، پيچيده، پويا و نامطمئن فايق آيند و لذا اعمال كنترل شديد در سازمان مي تواند يك مانع جدي پيش روي سازمان كارآفرين باشد (Stevenson,1985) . سيستم تشويق و ارائه پاداش در سازمان هایی که از روش هاي سنتی ارزش دهی و ارتقا ي کارکنان استفاده می نمایند ،تمایل به پذیرش ریسک و دست زدن به فعالیت هاي مخاطر ه آمیز کاهش می یابد. سيستم تشويق و ارائه پاداش نا مناسب از مهمترين موانع كارآفريني سازمانها محسوب مي شود. ترفيع و شيوه هاي سنتي پاداش، به ندرت مي تواند براي كارآفرينان كارسازباشد (Stevenson,1985) .استفاده از پاداشهاي مناسب مي تواند ميل كاركنان به پذيرش ريسكهاي مربوط به فعاليتهاي كارآفريني سازماني را برانگيزاند. سازمانهاي كارآفرين موارد ذيل را درسيستم تشويق و ارائه پاداش خود به دقت بررسي مي كنند : نوع مشوقهاي سيستم،شايستگيهاي كاركنان، تنظيم هدفهاي اجرايي معقول، تشويق و پاداش بر اساس عملكرد، وپيش بيني برآوردميزان فرصتهايي كه افراد مي توانند براي كسب مشوق داشته باشند(Thompson ,1999) . فرهنگ سازمانی محافظه كارانه فرهنگ سازماني به معناي مجموعه اي از ارزشها، باورها، درك، استنباط، و شيوه هاي تفكر و انديشيدن است كه اعضاي سازمان در آنها وجوه مشترك دارند و نمايانگر بخش نانوشته، اما محسوس سازمان است. هفت ويژگي اساسي وجود دارد كه در مجموع، ماهيت فرهنگ سازماني را در بر مي گيرد: نوآوري و ريسك پذيري، توجه به جزئيات، نتيجه گرايي، مردم گرايي، گرايش به تيم، سلطه جويي و ثبات، كه هر كدام از اين ويژگيها بر روي طيفي ازكم تا زياد قرار گرفته اند(Adonisi ,2003) .در واقع، اغلب مشوقها يا غيرمشوقها، براي پيگيري فرصتهاي كارآفريني در شركتهاي بزرگ مبتني بر فرهنگ شركت است. دنبال كردن فرصتهاي كارآفريني بايد در سازمان، ارزش تلقي شده، پاداش داده شوند و جريمه براي شكست ها به حداقل برسد(Robbins ,2002) .سازمانهايي كه داراي فرهنگ محافظه كارانه، خشك و مكانيكي باشند، براي ايجاد همكاري و وحدت دچار آشفتگي مي شوند، در حالي كه در سازمانهايي كه فرهنگ مشوق خلاقيت و نوآوري، كار تيمي كردن و مواردي نظير اين ارزش تلقي شود موجبات موفقيت بلند مدت سازمان فراهم مي گردد توجه به سود كوتاه مدت توقع عمومي اين است كه كارآفريني سازماني، سودهاي كوتاه مدتي را ايجاد كند.سازمانهايي كه دستيابي به سودهاي كوتاه مدت را معيار موفقيت سازمان بدانند و آن را به عنوان يك هدف استراتژيك در سازمان قرار دهند همواره فشار مداومي را بر كاركنان جهت دستيابي به اهداف تعيين شده وارد مي كنند كه اين اقدامات كوتاه مدت يا تفكر كوتاه مدت مي تواند به كاركنان و همچنين چشم اندازهاي بلند مدت سازمان صدمه بزند(Hitt ,1994) سازمانها نياز دارند تا سودهاي كوتاه مدت را براي نوآوريهاي بلند مدت قرباني كنند. اين امر مي تواند در سرمايه گذاريهاي مجدد در تكنولوژي باشد كه هيچ نتيجه قابل لمسي را ايجاد نمي كند، مخصوصاً در كوتاه مدت (Stevenson ,1985) 2-11-2موانع کارآفرینی سازمانی از دیدگاه سایکس و بلاک (1989) موانع کارآفرینی سازمانی از دیدگاه سایکس و بلاک(1989) (احمد پور ،1383) شیوه مدیریت سنتیتاثیرات منفیتقویت روش های استاندارد برای جلوگیری از اشتباهمحدود شدن راه حل های خلاق و هدر رفتن سرمایهمدیریت منابع برای کارآییاز دست دادن رهبری برای رقابتکنترل به جای برنامه ریزیواقعیات به جای آنکه جایگزین فرضیات شوند،نادیده گرفته می شوند.برنامه ریزی بلند مدتبه دنبال اهداف واهی و تحمل هزینه های شکستمدیریت وظیفه ایشکست کارآفرین و یا شکست فعالیت های مخاطره آمیزاجتناب از اقداماتی که فعالیت اصلی شرکت را به خطر می اندازداز دست رفتن فرصت هاحمایت از فعالیت اصلی به هر طریق ممکنزمانی که فعالیت اصلی تهدید شوداقدام های مخاطره آمیز کنار گذاشته می شودارزیابی گام های جدید از طریق فعالیت های قبلیتصمیمات نادرست در مورد رقابت و بازارپاداش به صورت مساویانگیزش پایین و اقدامات غیر کارآمدارتقای افراد سازگارخروج )افراد خلاق جدول(2-1) موانع کارآفرینی سازمانی از دیدگاه سایکس و بلاک 2-11-3موانع کارآفرینی سازمانی از دیدگاه مک میلان و همکارانش(1986) مشکلات عملیاتی ،عدم گرایش سازمان به برنامه ریزی دقیق ،کافی نبودن حمایت سازمانی از فعالیت های کارآفرینانه ،انتظارات سازمانی غیر واقعی (بخشی،1381) 2-11-4موانع کارآفرینی سازمانی از دیدگاه زیلبرمن (2000) سلسله مراتب انعطاف ناپذیر ،فقدان آزادی عمل ،کنترل بیش از اندازه ،تاکید بیش از حد به قوانین و مقررات (پرداختچی،1385) 2-11-5برطبق دیدگاه "کورنوال"و "پلرمن"(1990)نیز برخی از موانع کارآفرینی سازمانی عبارتند از: -1کثرت و ابهام اهداف که باعث فلج شدن سازمان می شود. -2اقدامات مدیران دولتی در معرض دید مردم است و حساسیت زیادی نسبت به آنها وجود دارد،در نتیجه آن رفتار مدیران دولتی محافظه کارانه می شود. -3سیستم پاداش نامناسب که باعث بی انگیزگی کارکنان می شود. -4قیدو بند های مربوط به خط و مشی ها و سیاست های پرسنلی که منجر به کاهش توانایی مدیران برای انگیزش می شود.(محمد کاظمی و همکاران،1390) 2-11-6موانع کارآفرینی سازمانی استیون سان(1985) ( به نقل از امیر سبهانی،1991) موانع و محدوديتهای متعددی برای حركت به سوی كار آفريني در ساز مانها وجود دارد: هر چند بسياری از اين موانع ناخواسته بوده، پيامد و بازخور به كار گيری فنون مديريت سنتي در ساز مان است. در برخي موار د، اين موانع به قدری مخرب هستند كه افراد ترجيح مي دهند از رفتار كارآفرينانه اجتناب كنند. از جمله موانعي كه پيش روی كار آفريني سازماني وجود دارد مي توان به عدم حمايت مديريت از كار آفريني، عدم داشتن آزادی عمل در كار، سيستم نامناسب تشويق و ارائه پاداشها، ساختار خشک و مکانيکي، فرهنگ ضعيف ناسازگار و محافظه كارانه، اعمال كنترل شديد ، عدم باور به توان خلاقيت افراد، اعمال كنترل شديد، وجود فرهنگ بسته، توجه به سودهای كوتاه مدت و شيوه های نادرست تشويق و ارائه پاداش از اين نوع، اشاره كرد )استيون سان، (1985 الف( کنترل شدید زماني كه سازمان بزرگ مي شود نياز به كنترل درآن بيشتر مي شود و در نتيجه، مديريت سازمان مجبور است استانداردهای اجرايي ثابت و كميت پذيری را ايجاد كند. سازمانهای با كنترل سلسله مراتبي يا كنترل مركزی نمي توانند برمحيط رقابتي، پيچيده، پويا و نامطمئن فايق آيند و لذا اعمال كنترل شديد در سازمان مي تواند يک مانع جدی پيش روی سازمان كار آفرين باشد )استيون سان ، 1985). ب( فرهنگ سازمان فرهنگ سازماني به معنای مجموعه ای از ارزشها، باورها، درک، استنباط، و شيوه های تفکر و انديشيدن است كه اعضای سازمان در آنها وجوه مشترک دارند ، اگر سازماني قصد دارد واقعا كار آفريني داشته باشد بايد فرهنگ سازمان به فضای كارآفرينانه مبدل شود كه البته اين كار در كوتاه مد امکان پذير نيست ، ولي اگر مديريت عالي حمايت های لازم را به عمل آورد، مي توان درطول زمان به اين مهم دست يابد )فرای ،. ( 1993 هفت ويژگي اساسي وجود دارد كه در مجموع، ماهيت فرهنگ سازماني را در بر مي گيرد: نوآوری و ريسک پذيری، توجه به جزئيات ، نتيجه گرایی،مردم گرایی، گرايش به تيم، سلطه جويي و ثبات ، كه هر كدم از اي ويژگيها بر روی طيفي از كم تا زياد قرار گرفته اند . ج( بعد زمان از آنجا كه مديران سود دهي در كوتاه ترين زمان را معيار موفقیت سازمان مي دانند و آن را به عنوان يک هدف استراتژيک در سازمان قرار دهند همواره فشار مداومي را بر كاركنان جهت دستيابي به اهداف تعيين شده وارد مي كنند كه اين اقدامات كوتاه مدت يا تفکر كوتاه مدت مي تواند به كاركنان و همچني چشم اندازهای بلند مد سازمان صدمه بزند سازمانها نياز دارند تا اهداف كوتاه مد را برای نوآوريهای بلند مد قرباني كنند. )استيون سان،1985) د( ویژگيهای مدیران : بدون شک مدپران نقش اساسي در موفيت سازمان ها ايفا مي كنند و هدايت سازمان را در دست دارند، لذا داشتن ويژگي های كارآفرينانه در آنها، يکي از عوامل مهم در تضمين موفيت سازمان است. حضور يک مدير با روحيه خلاقانه و دارای فرهنگ مشاركتي بي شک در ترويچ روحیه كارآفرينانه نق ش بسزايي دارد . 00موانع کارآفرینی سازمانیفرهنگ سازمانیویژگیهای مدیرانبعد زمانکنترل شدید00موانع کارآفرینی سازمانیفرهنگ سازمانیویژگیهای مدیرانبعد زمانکنترل شدید شکل(2-7)موانع کارآفرین سازمانی امیر سبهانی(1391) 2-11-7بوید و گامپرت چهار منبع براي تنش ها و تضادهاي کارآفرینانه مورد شناسایی قرار می دهند که عبارتنداز:(مقیمی، 1383) 1-دلتنگی و غربت: اگرچه کارآفرینان معمولاً به وسیله دیگران)کارکنان، ارباب رجوع و(...احاطه شده اند، ولی در عین حال به نوعی جدا از افراد هستند تا بتوانند با آن ها درددل کنند. ساعت ها کار طولانی مانع از این می شود که دوستان و یا اعضا ي خانواده به آن ها دلداري و مشاوره دهند. -2غوطه ور شدن در کسب و کار: کارآفرینان به علت مشغله فراوان سازمانی فرصت کمی براي تفریح، ادامه تحصیل و زندگی شخصی دارند و همین امر باعث تنش هاي درونی درآن ها می شود. -3 مشکلات با سایر افراد: کارآفرینان باید با شرکا، کارکنان، ارباب رجوع، حامیان مالی و افراد حرفه اي کار کنند و بیش تر ناکامی ها، دلسرد يها و عصبانیتها در کارشان مربوط به افراد است که با آن ها کار می کنند. کارآفرینان وسواس زیادي در کارشان دارند و می دانند که چگونه کارشان را انجام دهند و اغلب تلاش می کنند تا افراد بی علاقه را نسبت به دستیابی به عملکرد استاندارد رهنمون سازند و به کرات به علت ایجاد تضادهاي ساز ش ناپذیر، همکاري بین آن ها و سایر افراد دچار اختلال می شود. -4 نیاز به موفقیت: موفقیت منجر به رضایت می شو د. در طول مطالعات بوید و گومپرت این نکته روشن است که ارتباط خوبی بین تلاش بیش از حد براي موفقیت وناتوانی براي دستیابی به موفقیت کافی وجود دارد. از آنجایی که کارآفرینان براي رسیدن به موفقیت تلاش زیادي دارند و اغلب نیز در فشار زمانی قرار می گیرند ، این امر منجر به ایجاد فشارهاي روانی و تضاد درونی در آن ها می شود . ایشان پنج روش براي کاستن از فشارها و تضادهاي کارآفرینانه پیشنهاد می کنند که این روش ها عبارتند از):مقیمی ، (1383 -1 شبکه سازي: براي رهایی از دلتنگی و غربت، کارآفرینان می توانند با سهیم شدن درتجربیات دیگران از طریق شبکه سازي، پیروزي ها و شکست هاي دیگران را بشنوند و این تجربیات براي آن ها درما ن بخش است. -2 موقتاً به خود استراحت دادن: بنا به گزارش کارآفرینان بهترین راه علاج براي کارآفرینانی که در کارشان غوطه ور شده اند، وجود تعطیلات است. اگر کارآفرینان هفته ها وروزهاي متوالی به علت شرایط کاري مجبور به کار هستند، ولی به هر حال ممکن است زمان هاي کوتاه براي استراحت کردن آن ها وجود داشته باشد . چنین فرصت هایی به کارآفرینان اجازه می دهد که به بازسازي خود بپردازند. -3 برقراري ارتباطات با کارکنان: براي کاهش مشکلات با سایرین ، کارآفرینان بایدتماس هاي نزدیک بیش تري با آن ها برقرار کنند و بخشی از زمان خود را صرف معاشرت و برقراري ارتباطات با افراد دیگر سازمان نمایند. -4 جستجوي رضایت در خارج از سازمان: کارآفرینان در مواجه با وسواس هاي نیاز به موفقیت که منجر به نقش هایی در آن ها می شود، نیازمندند که گاهی از کسب و کار مورد نظر خارج شده و به زندگی شخصی خود بپردازند. چراکه آن ها نیاز دارند که چشم اندازهاي جدیدي را به دست آورند. -5 تفویض اختیار: کارآفرینان، تفویض اختیار را کاري مشکل می دانند و فکر می کنند که باید در تمامی اوقات در کسب و کار مورد نظر حضور داشته باشند و در هر جنبه اي از عملیات سازمانی مشارکت داشته باشند. در حالیکه کارآفرینان باید ضمن یافتن افراد واجد شرایط و آموزش آن ها، براي تسکین تنش هاي روانی خود ، کارها را به آن ها تفویض نمایند. 2-11-8موانع کارآفرینی سازمانی دکتر زالی و رضوی(1387) در تحقيق اساتيد ارجمند آقايان دكتر زالي و دكتر رضوي(1387) دراين زمينه، نتايج ذيل حاصل شد . موانع و مشكلات كارآفريني در ايران به ويژه در بخش سازماني آن را مي توان از سه جهت بررسي كرد: عوامل ضد انگيزشي كارآفريني از مهم ترين عوامل ضدانگيزشي مي توان به ترس از دست دادن سرمايه شخصي، ترس از ناتواني در تأمين مالي براي راه اندازي كسب و كار، نگراني از عدم امكان تامين الزامات قانوني، نگراني از فقدان اجتماعي امنيت اجتماعي، فساد اداري، ترس از نداشتن مهارت و تجربه مناسب و كافي اشاره نمود. موانع قانوني توسعه كارآفريني از مهم ترين عوامل قانوني مي توان به قوانين و مقررات بانكي، قوانين مالياتي، قانون تجارت، قانون كار، وجود انحصارات دولتي ناشي از قوانين و مقررات، قوانين و مقررات گمركي، قوانين شهرداري ها و... اشاره نمود. عوامل نارسايي محيطي از مهم ترين عوامل نارسايي محيطي مي توان به فقدان زيرساخت هاي تجاري، تخصصي و حرفه اي مورد نياز شركت هاي جديد و در حال رشد، عدم حمايت هنجارهاي اجتماعي و فرهنگي ازكارآفريني، نبود زير ساخت هاي فيزيكي براي شركت هاي جديد و در حال رشد، فقدان وجود حمايت مالي كافي براي شركت هاي جديد و در حال رشد، نبود فضاي آزاد بازار براي شركت جديد و در حال رشد، عدم تاكيد نظام تعليم و تربيت به توسعه كارآفريني و... اشاره نمود. 2-11-9موانع و محدودیت های کار آفرینی درون سازمانی (احمدپور داریانی،1378، 152-150 ) برخی از موانع و محدودیت های کار آفرینی درون سازمانی که موجب می شود افراد ترجیح دهند از رفتار کارآفرینانه در شرکت اجتناب کنند،عبارتند از ماهیت سازمانهای بزرگ: در سازمانهای بزرگ مسأله این است که اندازه این سازمانها ایجاب میکند تا مدیران برای اعمال کنترل،ساختار مشخصی را بوجود آورند.مسأله بعدی تعداد رده های مدیریتی در این سازمانها است این امر باعث سستی ارتباط مدیر عامل با مدیران و کارکنان سطوح پایین تر شده و روابط شخصی را مشکل می سازد.زمانی که مدیر کارآفرین ارتباط خود را با کارکنان از دست بدهد به سختی می توان وجود سطح لازم از کارآفرینی را در سازمان تضمین نمود، مسأله سوم در سازمانهای بزرگ نیاز به کنترل است .در این سازمانها مدیریت مجبور می شود برای کنترل بیشتر،استاندارهای اجباری ثابت و کمیت پذیری را ایجاد نماید،از این رو دیوان سالاری و گزارش ها افزایش یافته و قوانین و استاندارد ها نسبت به رفتارهای کارآفرینانه مهمتر می شود.مسأله چهارم فرهنگ سازمان است.فرهنگ این سازمانها معمولا از جو و نظام تشویقی برخوردار است که از محافظه کاری در تصمیم گیریها حمایت می کند اصول راهنما در فرهنگ سنتی سازمانهای بزرگ به معنای تابعیت از ساختار سازمان،گریز از اشتباهات،دوری از شکست،پرهیز از ابتکار و انتظار دریافت دستورات،حفظ اصالتها و حمایت از گذشته می باشد.این محیط مانع کارآفرینی سازمانی بوده و مشوق خلاقیت،انعطاف پذیری،استقلال و مخاطره پذیری نمی باشد. "مایکل هنان" و "جان فریمن" ارائه کنندگان الگوی بوم شناسی جمعیت سازمانها،بر این باورند که سازمانهای بزرگ نمیتوانند به سرعت خود را تغییر دهند و از این نظر محدودیت هایی دارند. محدودیت ها ،به سبب سرمایه گزاری های سنگینی است که در واحدهای تولیدی،ماشن آلات،کارکنان و نیروی کار متخصص نموده اند،اطلاعات محدود به دست می آورند،در تصمیم گیری دیدگاه مشخصی دارند و گذشته یا تاریخچه بلند سازمان حکایت از موفقیت می نماید،به گونه ای که رویه های کنونی قابل توجیه است و سر انجام اینکه این شرکت ها نمی توانند فرهنگ حاکم بر سازمان را تغییر دهند.با توجه به این همه عامل بازدارنده،تغییر و تحول حقیقی بسیار مشکل خواهد بود.(دفت،1377، 919-918) نیاز به سود های کوتاه مدت : غالباً توقع عمومی این است که کارآفرینی سازمانی،سودهای کوتاه مدتی را ایجاد می کند.سازمان ها دستیابی به سودهای کوتاه مدت را که معیار موفقیت در آنهاست،هدف قرار میدهند.لذا همواره فشار مداومی از سوی مدیریت عالی برای تنظیم استراتژیهایی که اقدامات کوتاه مدت را در پیش می گیرند،وجود داشته است. فقدان استعدادهای کارآفرینانه: تنها تعداد محدودی کارآفرین واقعی در سازمانهای بزرگ وجود دارند.زیراآنها در وهله اول جذب سازمانهای بزرگ نمی شوند و زندگی کارآفرینانه مستقل را به یک زندگی با امنیت بیشتر در سازمان ترجیح می دهند.آنهایی هم که در سازمانها مشغول به کار میشوندمعمولاً پس از چندی آنجا را ترک می کنند.مسأله دیگر این است که سازمانها به صورت مناسب به تشویق کارآفرینان نمی پردازند.در سازمانها کارآفرینان اغلب افرادی عیب جو،شورشی و با روحیه ای آزاد به نظر می رسند که غالب در کار خود تأخیر داشته،نامنظم بوده و خود را با معیار های تعیین شده از سوی سازمان وفق نمی دهند. شیوه های نادرست پاداش: اکثر سازمانها روش های گوناگونی را برای پاداش دادن به کارکنان خلاق دارند و از برنامه های پرداخت پاداش برای سطوح متفاوت کارکنان استفاده می کنند.هر نوع برنامه حقوق و دستمزد که بر پایه ساعت کار و یا حقوق ماهانه باشد،انگیزه ای برای کارآفرینان بوجود نمی آورد.گرچه پاداش های مالی برای کارآفرینان اهمیت خاصی ندارد،اما برای تداوم نوآوری ،برخی از سازوکارهای پاداش بایستی ایجاد گردد.توضیح و شیوه های سنتی پاداش،بندرت میتواند برای کارآفرینان کارساز باشد. در سازمانهای کارآفرین معیار تشویق و پاداش به طور روشن و واضح به اطلاع عموم کارکنان میرسد و اساساً ریسک پذیری،نوآوری،کارگروهی در رفتار فعالانه مورد تشویق قرار می گیرد.تشویق و پاداشهای افراد در این سیستم بر اساس ارزیابی بلند مدت است.یعنی نسبت به افراد زود قضاوت نمی شود و سیستمی هدفمند و دارای بازخور است.تشویق های درون ذاتی مانند احساس لیاقت و شایستگی،استقلال یا خود مختاری و احساس پیشرفت از ارکان اساسی سیستم تشویق و پاداش سازمانهای کارآفرین است.مسأله مهم در مورد سیستم تشویق این است که افراد حساسیت خود را نسبت به مشوق ها از دست ندهند.مورد دیگر ،شرکت دادن کارکنان در اجرای سیستم نظارت به توزیع پاداشها است که خود باعث کاهش جو بد بینی در سازمان می شود.امروزه یکی از مهم ترین مشوق ها برای کارآفرینان سازمانی،تأسیس شرکت های خود مختار تحت پوشش است به این ترتیب که سیستم طوری طراحی میشود تا افراد یا تیم های صاحب ایده های موفق بتوانند جهت اجرا یا توسعه پیشنهادهای خود تشکیلاتی مجزا،خود مختار ولی تحت پوشش و با سرمایه سازمان تأسیس کنند(صمد آقائی ،1378، صص 156-155 ) 2-11-10موانع کار آفرینی سازمانی (هانسن و همکاران،1993،زهرا،1995،اوتیا و همکاران ،2004) نبود زمینه ها و ساختار های لازم برای کارآفرینی سازمانی باعث میشود ک رفتار کارآفرینانه رخ ندهد و یا اثر بخش نباشد تأثیر برخی از این عوامل در متوقف کردن و کند کردن رفتار کارآفرینی بیشتر است مهم ترین این عوامل عبارتند از 1-ساختار متمرکز با رسمیت بالا 2-سلسله مراتب سازمانی زیاد 3-سیستم های پرداخت حقوق و پاداش مبنی بر معیارهای غیر از عملکرد 4-عدم پذیرش اشتباه یا نقص مقررات از طرف کارکنان 5 -ترفیع کارکنان موافق مدیریت بدون توجه به قابلیت و عملکرد گذشته 6-مناسب نبودن ارتباطات سازمانی 6-محافظه کاری در تصمیم گیریها 7-عدم دسترسی به منابع 8-نبود فشارهای محیطی(به نقل از اسدی 1391) 2-11-11فورستر و گراهام(1996) محدود كردن فعاليت ها در درون سازمان ها از جمله مشكلاتي است كه استقلال سازمان هاي دولتي را محدود مي كند، از اين روامكان سرعت بخشيدن و انعطاف پذيري در تصميم گيري سازماني محدود مي شود. اما مانع اصلي سازمان هاي دولتي نوع و فرم مشكلات مالي آنها(چارچوب هاي خاص بودجه ریزی) است1996) .(Forster & Graham, (به نقل ازآقاجانی،1390) 2-11-12وان میرلو(1996) برخي موانع پيش روي كارآفريني در سازمان هاي دولتي بيشتر جنبه ساختاري- فرهنگي دارند، مهمترين اين موانع عبارتند از: فقدان محرك ها و مشوق هاي لازم براي ارباب رجوع گرايي ،قانونگرايي سازمان هاي بوركراتيك، عدم توجه به جريان اطلاعات در سازمان و نظام کنترل سازمانی نامطلوب (عدم توجه به عملکرد) .(Van Mierlo, 1996: 18-20) (به نقل ازآقاجانی،1390) 2-11-13بورينز(1998) عوامل درون سازماني بخش دولتي را از موانع عمده نوآوري در اين بخش مي داند و معتقد است كه عوامل خارجي و مسائل سياسي تأثيرات محدودتري نسبت به عوامل درون سازماني دارند و اين موانع غالباً با فعاليت درون ساختارهاي بروكراتيك ارتباط دارند( . ( Borins, 1998 (به نقل ازآقاجانی،1390) 2-11-14سادلر(1999) سادلر فقدان عوامل ساختار سازماني را به عنوان مانعي پيش روي كارآفريني سازماني معرفي مي كند و معتقد است كه اين عوامل بيشتر نقش محرك را بازي مي كنند Sadler,1999:495-527 ) ( (به نقل ازآقاجانی،1390) 2-11-15از دید سادلر( 2000 ) مدیریت اثربخش می بایست فرهنگی را در سازمان ایجاد نماید که تمام کارکنان بتوانند رفتارهاي کارآفرینانه را در پیش گیرند از دید وي این فرهنگ داراي چنین شرایطی است(59.p ,2000(Sadler,: -1در دسترس بودن منابع گوناگون در سازمان به منظور نوآوري -2ارتباطات زیاد بین بخش هاي مختلف سازمان -3پذیرش تضاد بین گروه هاي سازمانی -4تشویق به اقدام هاي خلاقانه سادلر همچنین به موانع رفتاري دیگري که درعدم توسعه کارآفرینی سازمانی نقش دارداشاره می نماید: -1عدم گرایش به سیستم پاداش دهی به مدیران خطرپذیر و تمایل به جریمه مدیران شکست خورده -2 تمایل سازمان به تمرکز در تصمیم گیري -3عدم گرایش سازمان به تخصص گرایی کارکنان -4عدم گرایش سازمان به اختیاردهی به کارکنان -5تعیین اهداف عملکردي سازمان ازبالا به پایین 2-11-16سونی یوگی(2001) از سوي ديگر، راهبردهاي متداول در سطح سازمان هاي دولتي توان لازم براي تشويق كاركنان به فعاليت هاي كارآفرينانه را ندارند و ديدگاه سنتي حاكم براين سازمان ها به گونه اي است كه در ارائه خدمات، به تمايلات ارباب رجوع سازمان در تحقيق براون و همكارانش، تأثير متغيرهاي .(Soniyogi,2001) (به نقل ازآقاجانی،1390) 2-11-17براون و همکاران(2001) در تحقیق براون و همکارانش ،تاثیر متغیر های عدم پذيرش مخاطره، فرهنگ سازماني، منبع محوري، ساختار مديريت و فلسفه پاداشي بعنوان موانع كارآفريني سازماني آزمون شده و مورد تأييد قرار گرفته اند Brown, Davidsson & Wiklud, 2001: 935-968 )) . (به نقل ازآقاجانی،1390) 2-11-18کراسینکی2003)) كراسنيكي موانع سازماني كارآفريني را شامل موارد زير مي د اند: رويه هاي اجرايي نامناسب سازمان در برخورد با اشتباهات كاركنان، برنامه ريزي بلندمدت، سبك) ساختار( مديريت وظيفه مدار، سياست هاي تشويقي يگانه براي همه و ترفيع افراد سازشكار يا موافق .(Krasniqi, 2006: 71- 94) (به نقل ازآقاجانی،1390) 2-11-19 كالپر و همكارانش(2006) كالپر و همكارانش تحقيقي با عنوان مقررات ورود را به عنوان مانعي از كارآفريني انجام داده اند. آنها به بررسي تأثير قوانين ورود به بازار بر خلق شركت هاي با مسئوليت محدود، ميانگين اندازه ورودي ها و رشد شركت هاي متصدي پرداختتد. در نهايت آنها دريافتند كه قوانين هزينه اي، خلق و ايجاد شركتهاي جديد را مختل مي سازد. اين قوانين همچنين فشاري بر ورودي هاي جديد دربزرگتر شدن ايجاد مي كند و باعث مي شود كه شركت هاي متصدي با ماهيت صنايع ورودی با لا،با رشد بسیار کندی همراه شوند Rajan,2006:591-629) Kalpper, Laeven &) . (به نقل ازآقاجانی،1390) 2-11-20 شی(2008) برخي از محققان به مشکلات سازمان ها از ديدگاه درون سازماني توجه بيشتري نموده و مشكلات درون سازماني را از عوامل اصلي قلمداد كرده اند. برخي از اين موانع عبارتند از: كثرت و ابهام در اهداف،رفتار بيش از حد محتاط مديران، جهت گيري هاي كوتاه مدت به جاي جهت گيري هاي بلندمدت، سياست هاي محدود كننده كاركنان، فقدان يك نظام پاداش مناسب و فقدان استقلال مديريت در تصميم گيري( .(Shi et al, 2008: 842- 852 (به نقل ازآقاجانی،1390) 2-11- 21 فایرلی و همکارانش(2010) فايرلي و همكارانش تحقيقي با عنوان آيا بيمه سلامتي كاركنان مانعي براي كارآفريني است انجام داده اند. آنها شواهدي از اثرگذاري منفي بزرگ، از نياز به بيمه سلامتي، بر خلق كسب و كار، براي آنهايي كه بدون همسران زير پوشش بيمه بودند، ملاحظه نمودند (fairlie, Kapur & Gates,2010:146-162 ) (به نقل ازآقاجانی،1390) در اين تحقيق به منظور بررسي موانع كارآفريني سازماني در بانك مسکن سعي شده است تا بررسي دقيق و منسجمي داشته و موانع را هم از ديدگاه داخل سازمان و هم از ديدگاه عوامل بيروني سازمان مورد بررسي و در نهايت برآيند عوامل داخلي و بيروني مورد ارزيابي قرار گیرد.و مرورجامع بر ادبيات موضوعي كارآفريني نشان مي دهد تقابل عوامل داخل و بيرون سازمان در انجام فعاليت هاي كارآفرينانه موثر مي باشد.لذا به منظور بررسی موانع کارآفرینی سازمانی از مدلی با سه بعد از موانع (موانع داخلی ،محیطی و برآیندی)که از مدل موانع کارآفرینی سازمانی کرنوال و پلرمن(1990)اقتباس گردیده استفاده شده است. موانع داخلي شامل: مديريت منابع انساني، وفاداري به اهداف، ساختار سازماني، يادگيري سازمانی،مدیریت مشارکتی ،مدیریت مالی،فنا وري اطلاعات مي باشند. موانع محيطي نیزشامل:موانع اجتماعی،سیاسی،قانونی،اقتصادی،و اینترنتی می گردند. و سرانجام موانع برآيندي از مشتري مداري، مديريت تضاد، جامعه مداري، رقابت پذيري وهمكاري هاي بين سازماني تشكيل شده است. 2-12پیشینه تحقیق 2-12-1تحقیقات داخلی فاطمه آبدری و محمد مهدی محمد پور1392:در تحقیقی به شناسايي و رتبه بندي موانع كارآفريني سازماني در سازمانهاي دولتي (مورد مطالعه: ستاد مركزي وزارت كار و امور اجتماعي)با حجم نمونه 97پرداخته وعواملي مانند سياستگذاري، ساختار سازماني، سيستم كنترل و نظارت، فرهنگ سازماني، كاركنان و اهداف استراتژيك از عوامل تأثير گذار بر توسعه کارآفريني سازماني معرفی کرده است . امیر سپهانی و همکاران1391:در تحقیقی به بررسی برخی از موانع کارآفرینی درشرکت حفاری اهواز پرداخته و نتایج حاصل از ازمون t در 250نفر از کارکنان جامعه آماری نشان دهنده تایید فرضیات تحقیق به شرح ذیل می باشد. بعد زمان مانع کارآفرینی سازمانی است. ویژگی های مدیران مانع کارآفرینی سازمانی است. فرهنگ سازمانی مانع کارآفرینی سازمانی است کنترل شدید مانع کارآفرینی سازمانی است. محمد حسن مبارکی و همکاران:1391در تحقیقی به بررسی موانع رفتاری کارآفرینی سازمانی در سازمان هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران بر مبنای روش شناسایی کیوبا حجم نمونه 57نفرپرداخته اند.نتایج تحلیل عاملی نشان می دهد که مدیران معاونت بازرگانی سازمان هما مدعی هستند که مهم ترین موانع رفتاري کارآفرینی سازمانی عدم برنامه ریزي کافی، گرایش به آزمون و خطا)تجربه( وتمایل به سودهاي کوتاه مدت است، درحالی که مدیران معاونت برنامه ریزي و خدمات مدیریت سازمان هما مدعی هستند که عدم شراکت کارکنان در سود حاصل از خلاقیتشان، ارتقاي افراد سازگار و تأکید بر نتایج، از موانع رفتاري کارآفرینی سازمانی در این سازمان است و مدیران معاونت آموزش وبه سازي منابع انسانی سازمان هما، مدعی هستند که کنترل شدید و رسمی مدیران، فرهنگ مدیریت وظیفه اي در سازمان وگرایش سازمان به تخصص گرایی کارکنان مهم ترین موانع رفتاري کارآفرینی سازمانی در سازمان هما به شمار می رود. ناصر اسدی کمال و همکاران1391:در تحقیقی به بررسی و رتبه بندی موانع کارآفرینی سازمانی در آموزش و پرورش شهر تهران با حجم نمونه 206و پرداخته اند. نتایج حاصل از آزمون فرضیات در خصوص موانع رفتاری و ساختاری و زمینه ای به بدین شرح می باشد. موانع آموزشی از موانع رفتاری کارآفرینی سازمانی می باشد. عوامل مدیریتی از موانع رفتاری کارآفرینی سازمانی می باشد. عوامل انگیزشی از موانع رفتاری کارآفرینی سازمانی می باشد. فرهنگ سازمانی از موانع رفتاری کارآفرینی سازمانی می باشد. نظام جبران خدمات از از موانع ساختاری کارآفرینی سازمانی می باشد. موانع اقتصادی از موانع زمینه ای کارآفرینی سازمانی می باشد. موانع سیاسی و قانونی از موانع زمینه ای کارآفرینی سازمانی می باشد . رضا محمد کاظمی و همکاران:1390 در تحقیقی به شناسایی و تحلیل موانع رفتاری کارآفرینی سازمانی در سازمان تربیت بدنی (وزارت ورزش)کشوربا حجم نمونه92پرداخته اند.نتایج حاصل از آزمون فرضیات نشان دهنده تایید فرضیات بدین شرح می باشد. ویژگیهاي شخصیتی مدیران از موانع رفتاري کارآفرینی سازمانی است. ویژگیهاي شخصیتی کارکنان از موانع رفتاري کارآفرینی سازمانی است. فرهنگ سازمانی از موانع رفتاري کارآفرینی سازمانی است . سبک رهبري از موانع رفتاري کارآفرینی سازمانی است. تضاد و تنش سازمانی از موانع رفتاري کارآفرینی سازمانی است. داود کیا کجوری و الهام فاضلی ویسری1388:در تحقیقی به شناسايي موانع داخلي ، محيطي و برآيندي كارآفريني سازماني(مطالعه موردي: اداره كل بنادر و كشتيراني استان مازندران- بندر نوشهر)پرداخته وبیان می نماید که موانع محيطي شامل فقدان رقابت، نداشتن اختيار سياستگذاري و تعيين ماموريت توسط مديرا ن، وجود گروههاي ذينفع متعدد وپاسخگو بودن به عموم مردم، عدم وجود مراكز آموز ش(بندري- دريايي)مكانيزه، و عدم وجود اساسنامه و توافقنامه در بين شركتهاي كشتيراني براي جذب كشتيهاي خارجي جهت ارزآوري و كارآفريني، موانع داخلي شامل تصميمات نامناسب مديران عالي در ا نتصاب و بكارگيري مديران زيردست، عدم تفويض اختيار كافي، پيچيدگي و تعدد اهداف و عدم وجودرقابت شركتهاي ثانوي در تخليه و بارگيري كالاها، موانع برآيندي شامل موانع فرهنگي- اجتماعي، تعريف سنتي ازموفقيت، امكان ادامه فعاليت سازمان با وجود كارآمد نبودن و تغييرات مكرر مديريت در دور ه هاي زماني كوتا ه، مي باشد. زالي و رضوي (1387): در تحقيقي پژوهشي به بررسي موانع توسعه كارآفريني در ايران با متغير هاي عوامل ضد انگيزشي،موانع قانوني،محيط كسب و كاربرروي كارآفرينان برتر ايراني پرداختند و حدود 60درصد از كارآفرينان اظهار داشتند كه 1-خطر پذيري مالي زياد ،ناتواني در تامين مالي براي راه اندازي كسب و كار و موانع اداري از مهم ترين عوامل زد انگيزشي در ايران تلقي مي شود. 2-قوانين و مقررات دولتي مشوق راه اندازي و توسعه كسب و كار در ايران نيستند. محيط كسب و كار از نظر كارآفرينان ايراني حامي شركت هاي جديد و در حال رشد نيست. (.به نقل از فرخي 1390) حسيني و مراد پور (1387): در تحقيقي با عنوان زمينه و موانع توسعه كارآفريني در ايران ،به بررسي متغيرهاي :1موانع فرهنگي و اجتماعي 2-موانع اقتصادي كارآفرينان 3-موانع قانوني در قوانين ،مقررات و آيين نامه هاي موجود 4-موانع كارآفريني در مرحله آموزش و زمينه سازي 5-فقدان عوامل زد انگيزشي در مرحله تحرك كارآفريني 6-موانع كارآفريني در مرحله منابع و فرصت ها ،به اين نتيجه دست يافته است كه نه تنها مي بايست موانع موجود بر مسير توسعه كارآفريني را رفع كرد، بلكه بايد به بهترين نحو ممكن با ارائه راهكارها و راهبردهايي نسبت به توسعه كارآفريني اقدام نمود.شرايط كنوني به گونه اي است كه الگويي جز كارآفريني نمي تواند روند رشد وتوسعه را دگرگون سازد.(.به نقل از فرخي 1390) داودی1386: درتحقیقی در خصوص موانع برآیندی سازمان: داشتن درك و شناخت درست سازمان ها ازتغييرات محيطي، توانايي مديران بخش دولتي از برقراري ارتباط صحيح و مناسب باكاركنان و ساير سازمان ها، همچنين وجود فرهنگ همكاري و همدلي در سازمان وبرخورداري از يك نظام بازخورد مطلوب مي تواند زمينه را براي ظهور كارآفريني بوجودآورد. لامعی1385: در تحقيقی، موانع قانوني رشد كارآفريني در صنايع كوچك را در پنج زمينه، را ه اندازي كسب و كا ر ، قانون كار ،اعتبارات بانكي ، مقررات صادرات و واردات وماليات و عوارض ارائه كرده است. اكبري(1384):در تحقيقي به بررسي موانع كارآفريني سازماني در شركت صنعت چوب و شمال به بررسي متغير هاي كنترل شديد،فرهنگ سازماني محافظه كارانه،سيستم پاداش نامناسب،توجه به سود كوتاه مدت پرداخته و نتايج حاصل از اين تحقيق به بدين شرح مي باشد كه 3مانع فرهنگ سازماني محافظه كارانه و سيستم پاداش نامناسب و توجه به سود كوتاه مدت به عنوان به عنوان مانع تاثير گذار بركارآفريني سازماني در شركت صنعت چوب هستند.اما مانع كنترل شديد در شركت مذكور به عنوان يك مانع اساسي مورد تاكيد قرارنگرفت. (.به نقل از فرخي 1390) مقیمی 1383: در تحقیقی موانع داخلی را شامل متغیر های زیر می داند:اهداف پیچیده،مبهم،نانلموس و متضاد . احمد پور1381: در تحقیقی تحت عنوان طراحی و تبیین الگوی پرورش مدیران کارآفرین در صنعت(دانشگاه تربیت مدرس) ضمن جمع بندي ويژگي ها و عوامل مؤثر بركارآفريني مستقل و سازماني، كارآفريني رابصورت سيستمي در نظر گرفته است كه داراي یک مجموعه ورودي (عوامل فردی سازمانی ،محیطی)، فرآيند پردازش(شکل گیری تفکر،تدوین برنامه فعالیت و اجرای تفکر) و خروجي خا ص)رشد، تغييرو نوآوري(است و براین اساس مدلي را پیشنهاد داده که این امکان را فراهم آورده است تا بتوان تعریفی جامعه از از كارآفريني،خواه به صورت مستقل و خواه سازمانی ارائه داده است . بخشی 1381: در تحقيقی محقق موانع كارآفريني را در سه گروه موانع محيطي ، موانع داخلي و موانع منتجي بررسي نموده است .نتایج حاصل از آزمون فرضیات بدین شرح می باشد. فقدان رقابت از موانع محیطی کارآفرین سازمانی می باشد . نداشتن اختیار سیاست گذاری از موانع محیطی کارآفرین سازمانی می باشد . تصمیمات نامناسب مدیران عالی در انتصابات از موانع داخلی کارآفرین سازمانی می باشد . عدم تفویض اختیار از موانع داخلی کارآفرین سازمانی می باشد . پیچیدگی اهداف از موانع داخلی کارآفرین سازمانی می باشد . عوامل فرهنگی-اجتماعی از موانع منتجی کارآفرین سازمانی می باشد . تعریف سنتی از موانع منتجی کارآفرین سازمانی می باشد . امکان ادامه فعالیت سازمان با وجود ناکارآمد بودن از موانع منتجی کارآفرین سازمانی می باشد . تغییرات مکرر مدیریت از موانع منتجی کارآفرین سازمانی می باشد . جدی زنجانی 1380: با هدف بررسي تنگناهاي توسعه كارآفريني درايران، كه توسط سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران انجام شده است ، موانع توسعه كارآفريني در ايران به طور كلي به دو دسته موانع بيروني و موانع دروني تقسيم نموده اند . مقیمی و زالی 1379: در تحقیق تحت عنوان بررسی موانع کارآفرینی در صنعت کشور و ارائه راهکارها ی اساسی جهت توسعه کارآفرینی در جهاد دانشگاهی موانع کارآفرینی با استفاده از الگوی سه شاخگی (میرزائی اهرنجانی،1374) در سه شاخه رفتاری، ساختاری و زمینه ای طبقه بندی و مورد مطالعه قرار گرفته است .براساس نتایج این تحقیق ،اگر چه مدیران با مباحث کارآفرین آشنایی دارندولی از آن ها استقبال نمی کنند . به اعتقاد آنها نظام پاداش مبتنی بر عملکرد کارکنان در شرکت ها برقرار نیست و پرداخت حقوق بر مبنای کارایی صورت نمی گیرد،در نتیجه مدیران رضایت شغلی ندارند . مدیران فاقد ویژگی خطر پذیری،کانون کنترل بیرونی و تفکر سیستمی هستند .از طرف دیگر ،کارکنان نیز انگیزه موفقیت ،خطر پذیری و تحمل اختلاف سلیقه ندارند . در بحث موانع ساختاری ،نتیجه این تحقیق نشان می دهد که شرکت هافاقد نظام های تحقیق و توسعه ،بازاریابی و فروش ،ارزیابی عملکرد،بودجه بندی و نظام های اطلاعاتی مدیریت هستند و از راهبردهای رهبری هزینه و نوآوری هزینه استفاده نمی کنند . در نهایت ،در بحث موانع زمینه ای نیز سیاست های دولت ،مشکلات قانونی و فرهنگی مورد بررسی قرارگرفته اند که بخشی از آنها مربوط به عدم ارائه برنامه های آموزشی کارآفرینی در مراکز علمی و دانشگاهی کشور است . احمد پور 1378: اين تحقيق ، موانع و محدوديت هاي كارآفريني درون سازماني را بررسي نموده و بيان مي دارد كه اين موانع منجر به ترجيح افراد به دوري ازرفتار كارآفرينانه در سازمان مي گردد . موانع عبارتند از : ماهيت سازمان هاي بزرگ، نياز به سودهاي كوتاه مدت، فقدان استعداد كارآفرينانه، شيوه هاي نادرست پاداش . جلیل صمد آقایی1378:در طرح تحقیقاتی تحت عنوان مطالعات جامع کارآفرینی ،با هدف بررسی تنگناهای توسعه کارآفرینی در ایران در سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران و با همکاری بخش تحقیق و مشاوره سازمان مدیریت صنعتی انجام شده است . در این مطالعه،موانع کارآفرینی به طور کلی از دو جهت یعنی موانع بیرونی و موانع درونی در 9شرکت مورد بررسی قرار گرفته اند.مهمترین موانع بیرونی شناخته شده عبارتند از قانون کار،قانون تامین اجتماعی ،زیاد بودن نرخ حق بیمه ،قانون مالیاتها و عوارض، قانون صادرات و واردات ،قوانین پولی و بانکی،عدم امنیت اقتصادی و سرمایه گذاری،دخالت دولت در کلیه شئونات اقتصادی کشور و دیوان سالاری شدید،روابط خارجی بین کشورها(به جای فرصت گرا بودن،عدم ارائه فرصت کافی به کارکنان برای پیگیری افکار جدید،عدم آموزشهای لازم در زمینه کارآفرینی به کارکنان . 2-12-2تحقیقات خارجی چان لینگ(2010) در پژوهشی در چین به تأثیر فرهنگ کارآفرینانه درنوآوری سازمانی پرداخته است.این تحقیق در 207 سازمان انجام شده است.نتایج نشان می دهد فرد گرایی،فاصله قدرت در سازمان،اجتناب از ریسک پذیری تأثیر منفی بر نوآوری سازمانی دارد و عواملی چون فرهنگ کارآفرینانه،ساختار ارگانیکی،انعطاف پذیری سازمان،تصمیم گیری مشارکتی،دسترسی منابع مالی،تحقیق و توسعه ارتباط معنی دار با نوآوری سازمانی دارد.(به نقل از اسدی ،1391) منگوک(2010) به بررسی نقش ساختار سازمانی بر قابلیت های نوآوری سازمانی پرداخته نتایج حاکی از این است که ارتباط مثبت و معنی داری بین ساختار سازمانی و قابلیت های نوآورانه بدست آمده است. (به نقل از اسدی ،1391) فایرلی و همکارانش(2010) فايرلي و همكارانش تحقيقي با عنوان آيا بيمه سلامتي كاركنان مانعي براي كارآفريني است انجام داده اند. آنها شواهدي از اثرگذاري منفي بزرگ از نياز به بيمه سلامتي بر خلق كسب و كار براي آنهايي كه بدون همسران زير پوشش بيمه بودند، ملاحظه نمودند . (fairlie, Kapur & Gates,2010:146-162 ) (به نقل ازآقاجانی،1390) یائو، ون ورن(2009) به بررسی کارآفرینی سازمانی پرداخته و تأثیر آن را بر عملکرد سازمان بر اساس گرایشات کارآفرینانه سازمانی و منابع سازمان مورد بحث قرار داده است.در این پژوهش آمده است که محیط های کسب و کار بطور فزاینده رو به پیچیدگی است و سازمان ها برای بقای خود نیاز به اتخاذ استراتژی کارآفرینی جهت دستیابی به مزیت رقابت میباشد.منابع سازمانی را به عنوان علت زمینه ای برای فعالیت های کارآفرینی دانسته و به بررسی ارتباط بین منابع سازمانی،گرایشات کارآفرینانه سازمان و عملکرد سازمان پرداخته است ونیز عواملی که موجب گرایشات کارآفرینانه در سازمان میشود را مورد بررسی قرار داده است.از جمله عوامل زیست محیطی(سیستم مدیریت در سطوح بالا،سیستم حقوق و دستمزد،ساختار سازمانی،استراتژی سازمان،محیط سازمان صنعتی،اجتماع و فرهنگ سازمان) نیز اشاره شده است که جوهره کارآفرینی در سازمان دستیابی به منابع داخلی و خارجی است،دستیابی به منابع به طور فزاینده عامل بسیار مهم در تحقیق کارآفرینی سازمانی می باشد و سازمان ها اکثراً با کمبود منابع سر و کار دارند بخصوص منابع مالی مانند (مواجهه با محصول جدید) (به نقل از اسدی ،1391) بورراکتان(2008) به بررسی و مطالعه اثرمؤلفه های کارآفرینی سازمانی در 312 سازمان با فعالیت های مختلف در ترکیه پرداخته است.نتایج نشان دادگرایشات کارآفرینانه ارتباط مثبت و معنی دار بر عملکرد سازمان دارد و همچنین زمانی یک سازمان می تواند به موفقیت دست یابد که دارای استراتژی سازمان کارآفرینانه باشد و خودمتضمن وجود ساختار سازمانی منعطف و مناسب و فرهنگ کارآفرینانه است. (به نقل از اسدی ،1391) شی(2008) شی در تحقیقی به مشکلات سازمان ها از ديدگاه درون سازماني توجه بيشتري نموده و مشكلات درون سازماني را از عوامل اصلي قلمداد كرده اند. برخي از اين موانع عبارتند از: كثرت و ابهام در اهداف،رفتار بيش از حد محتاط مديران، جهت گيري هاي كوتاه مدت به جاي جهت گيري هاي بلندمدت، سياست هاي محدود كننده كاركنان، فقدان يك نظام پاداش مناسب و فقدان استقلال مديريت در تصميم گيري( .(Shi et al, 2008: 842- 852 كالپر و همكارانش(2006) كالپر و همكارانش تحقيقي با عنوان مقررات ورود را به عنوان مانعي از كارآفريني انجام داده اند. آنها به بررسي تأثير قوانين ورود به بازار بر خلق شركت هاي با مسئوليت محدود، ميانگين اندازه ورودي ها و رشد شركت هاي متصدي پرداختتد. در نهايت آنها دريافتند كه قوانين هزينه اي، خلق و ايجاد شركتهاي جديد را مختل مي سازد. اين قوانين همچنين فشاري بر ورودي هاي جديد دربزرگتر شدن ايجاد مي كند و باعث مي شود كه شركت هاي متصدي با ماهيت صنايع ورودی با لا،با رشد بسیار کندی همراه شوند Rajan,2006:591-629) Kalpper, Laeven &) . جفری هورنسبای،کوراتکو و زهرا (2001) به بررسی اندازه گیری فاکتور های داخلی تأثیر گذار بر کارآفرینی سازمانی متأثر از (حمایت سازمانی)پرداخته اند. در این پژوهش تجربی عوامل داخلی سازمان متأثر از حمایت سازمانی شامل حمایت و پشتیبانی مدیریت ارشد(حمایت مدیریت)،صلاحدید کاری،سیستم پاداش دهی،محدودیت در کار و مرز های سازمانی می باشد.استفاده از پاداش موثر ،با اهداف بازخورد ،تأکید بر مسئولیت فردی ،باعث افزایش انگیزه می شود.پشتیبانی مدیریت ارشد به منظورتسهیل و ترویج استفاده از ایده های جدید می باشد.همچنین فراهم آوردن منابع لازم برای فعالیت های ابتکاری برای تشویق و ریسک پذیری از جمله پشتیبانی های مدیریت ارشد می باشد.نتایج پژوهش منجر به تهیه پرسش نامه CEAL شد که ابزاری مفید در تشخیص کارآفرین سازمانی متأثر از حمایت سازمان می باشد.خواص اندازه گیری CEAL (ابزار اندازه گیری کارآفرین سازمانی) تحلیل عوامل و ارزیابی قابلیت اطمینان آن است که تعیین و تأیید شده است. (به نقل از اسدی ،1391) استیونسن(2001) به دنبال عمل کردن ادراک کارآفرینی در سازمان ها بر اساس ادراک فرصت ها بوده است . وی 1200 شرکت با اندازه ،ساختار،وابستگی صنعتی مختلف را مورد ارزیابی قرار داد و ابتدا شش بعد از پیشبردهای کارآفرینی را به عنوان عوامل مدیریت کارآفرینانه که شامل(گرایش استراتژیکی،منابع،ساختار،فلسفه پاداش،گرایش رشدی،فرهنگ کارآفرینی) مورد ارزیابی قرار داد و سپس به دنبال خروجی های کارآفرینی سازمان با عنوان گرایشات کارآفرینانه که شامل(نوآوری،ریسک پذیری،پشتیبانی در بازار) پرداخت و بین آنها ارتباط معنی داری بدست آورد. (به نقل از اسدی ،1391) سونی یوگی 2001: درخصوص عوامل بیرون سازمانی معتقد می باشد راهبردهاي متداول در سطح سازمان هاي دولتي توان لازم براي تشويق كاركنان به فعاليت هاي كارآفرينانه را ندارد و ديدگاه سنتي حاكم بر اين سازمان ها به گونه اي است كه در ارائه خدمات، به تمايلات ارباب رجوع سازمان توجه كافي نمي شود . سادلر 1999: عمده متغيرهاي جهت بررسي موانع داخلي عبارت بودند از:ویژگی ساختار سازمانی همچون: عدم استفاده از اهداف آشكار، عدم استفاده از كارهاي گروهي وتصميم گيري به شيوه مشاركتي، عدم بكارگيري نظام پاداش و تنبيه اثر بخش، عدم استفاده از منابع بيشتر براي نوآوري و نداشتن ديدگاه رقابتي و تحريك خطرپذيري در سازمان با تاکید بر عوامل تولید . بورينز 1998: عوامل درون سازماني بخش دولتي را از موانع عمده نوآوري در اين بخش مي داند و معتقد است عوامل خارجي و مسائل سياسي تأثيرات محدودتري نسبتاً به عوامل درون سازماني دارند و اين موانع غالباً با فعاليت درون ساختارهاي بروكراتيك ارتباط دارند . وان میرلو 1996: عمده متغيرهاي جهت بررسي موانع داخلي عبارت بودند از:محدودیت اختیارات، فقدان محرك ها و مشوق هاي لازم براي ارباب رجوع گرايي ، قانون گرايي سازمان هاي بوروكراتيك، عدم توجه به جريان اطلاعات در سازمان، نظام كنترل سازمانی نامطلوب(عدم توجه به عملکرد) فورستر و گراهام 1996:عمده متغيرهاي جهت بررسي موانع داخلي عبارت بودند از: محدود كردن فعاليت ها در درون سازما ن ها ازجمله مشكلاتي است كه استقلال سازمان هاي دولتي را محدود مي كند، از اين رو امكان سرعت بخشيدن و انعطاف پذيري در تصميم گيري سازماني محدود مي شود. اما، مانع اصلي سازمان هاي دولتي نوع و فرم مشكلات مالي آنها است. کرنوال وپلرمن 1996: مشكلات درون سازماني را از عوامل اصلي قلمداد كرده اند. اين موانع عبارتند ا ز : كثرت وابهام در اهداف، رفتار بيش از حد محتاط مديران، جهت گيري هاي كوتاه مدت به جاي جهت گيري هاي بلند مدت، سياست هاي محدود كننده پرسنل ، فقدان يك نظام پاداش مناسب ، و فقدان استقلال مديريت در تصميم گيري . ویلکن 1992: سه دسته از عوامل را براي ظهور كارآفريني مهم مي شمارد: 1– عوامل اقتصادي 2– عوامل غير اقتصادي 3- عوامل روان شناختي. فهرست منابع و مآخذ فهرست منابع 1-آبدری،فاطمه ؛محمد پور ،محمد مهدی،(1392)،شناسايي و رتبه بندي موانع كارآفريني سازماني در سازمانهاي دولتي (مورد مطالعه: ستاد مركزي وزارت كار و امور اجتماعي)،همایش دانشگاه کارآفرین(صنعت محور) 2-آقاجانی افروزی،علی اکبر؛پرهیزگار،محمد مهدی؛درینی،محمد ولی،(1390)، مدل یابی موانع کارآفرینی سازمانی در بان رفاه استان مازندران،مجله علمی پژوهشی برنامه ریزی رفاه و توسعه اجتماعی،شماره14 3-ابویی اردکانی،محمد.(1379).نظریه سازمان یادگیرنده.مرکز اطلاعات و مدارک علمی ایران،تهران . 3-اسدی کمال،ناصر(1391)،بررسی و رتبه بندی موانع کارآفرینی سازمانی در آموزش و پرورش شهر تهران ،پایان نامه کارشناسی ارشد،دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی باراهنمایی دکتر مهدی شریعتمداری، تهران،دانشگاه آزاد . 4-احمدپور داریانی، محمود و مقیمی، سید محمد،( ۱۳۸۵)، مبانی کارآفرینی، انتشارات فرا اندیش، چاپ سوم. 5-احمدپورداریانی ، محمود(1378)؛کار آفرینی :تعاریف،نظریات،الگوها:چاپ سوم،تهران:شرکت پردیس57. 6-الوانی ، سید مهدی و دانائی فرد حسن،(۱۳۸۰) ، گفتارهایی در فلسفة تئوری سازمان دولتی ، انتشارات صفار ، تهران ، چاپ اول . 7-الوانی ، سید مهدی،(۱۳۷۱)، مدیریت مسائل عمومی ، فصلنامه مطالعات مدیریت ، دانشگاه علامه طباطبایی تهران ، شماره ۶ ، صص ۳۵-۲۱ . 8-امراللهی،ناهید .(1380). سازمان یادگیرنده . ماهنامه تدبیر،شماره 114. 9-بخشی، غلامرضا ( 1381 )، بررسی موانع کارآفرینی سازمانی در دانشگاه مازندران ،پایان نامه کارشناسی ارشد در رشته علوم اداري و مدیریت با راهنمایی د کترمهرداد مدهوشی. مازندارن، دانشگاه مازندران. 10-پرداختچی، محمدحسین؛ شفیع زاده، حمید ( 1385 )، درآمدي بر کارآفرینی سازمانی،تهران، نشر ارسباران. 11-پیکارجو، کامبیز، فرزانه، علی اصغری،(1387)، کارآفرینی سازمانی و سازمان های کارآفرین، تهران، پژوهشکده تحقیقات استراتژیک، شماره ۲۰ . 12-تسلیمی، سعید و همکاران(1385): بررسی رابطه بین سرمایه اجتماعی و کارآفرینی درون سازمانی، فصل‌نامه فرهنگ مدیریت ، سال چهاردهم، شماره چهاردهم، صص 27 الی 56 13-تقي زاده، هوشنگ و همکاران (1386):سنجش میزان کارآفرینی سازمانی ، مطالعه موردی، فصل‌نامه علوم مدیریت ، سال اول ، شماره 3، صص 155 الی 180 14-جدی،سوسن و محمد زنجانی (بهمن1380)؛«موانع توسعه کار آفرینی در ایران »؛تدبیر،شماره 120. 15-خاکی ، غلامرضا ،(1381)، « راهبرد مجازی سازی دولت : مهمترین چالش پیشروی نظام اداری در برنامه چهارم توسعه » ، فصلنامه فرآیند مدیریت و توسعه ، سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور ، شماره ۵۸ ، زمستان ، صص ۳۶-۲۳ . 16- دفت،ریچارد ال،(1377) مبانی تئوری و طراحی سازمان ترجمه : علی پارساییان و محمد اعرابی،تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی چاپ دوم صص103الی104 17-دهقان نجم،منصور(1388 ): مدیریت دانش و نقش آن در نوآوری‌های سازمانی، ماه نامه مهندسی خودرو و صنایع وابسته، سال اول، شماره 10، صص47 الی 52 18-ریمی، آزاده ( 1387 )، برنامه درسی: مدیریت تعارض سازمانی، دفترمطالعات و آموزش نیروي انسانی سازمان مرکزي دانشگاه آزاداسلامی، شناسه:: 8 19-زالي، محمدرضا ؛ سيد مصطفي رضوي ، (1387)پژوهشي در زمينه توسعه كارآفريني در ايران ، تهران ، انتشارات دانشگاه تهران 20-زاهدی، شمس السادات، بودلایی، حسن، ستاری نسب، رضا، کوشکی جهرمی، علیرضا،(1389)،تحلیل رابطه توانمندسازی روانشناختی و تعهد سازمانی، رشد فناوری،دوره ششم،شماره24 21-سرمدی،زهره؛ بازرگان،عباس(1383) ،روش تحقيق در علوم رفتاری،،موسسه انتشارات آگاه،چاپ یازدهم. 22-سعیدی کیا، مهدی، (1388)،اصول و مبانی کارآفرینی، تهران، انتشارات کیا، چاپ پانزدهم . 23-صمد آقایی ،جلیل ،(1382) . سازمان های کارآفرین ،تهران :انتشارات موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی،چاب دوم. 24-عابدي،محمد رضا(1384): ساخت، هنجاریابی و بررسی روایی و پایایی آزمون استعداد شناختی کارآفرینی در دانشگاه اصفهان، مرکز کارآفرینی دانشگاه اصفهان، طرح پژوهشی. 25-عباس زادگان،سید محمد(1376).مبانی اساسی در سازماندهی و رهبری،تهران،انتشارات شرکت سهامی 26-فرخی،مهدی(1390)،بررسی موانع قانونی توسعه کارآفرینی سازمانی در صنایع غذایی(مطالعه موردی شرکت های کامبیز و مهیا پروتئین) ،پایان نامه کارشناسی ارشد، تهران،دانشکده علامه طباطبائی . 27-فرهنگ،صفر؛آقامحمدی،علی(1386)بررسی قابلیت های کارآفرینی دانشجویان دانشگاه فنی بابل، مجموعه مقالات پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات علوم فرهنگی،پرتال جامع علوم انسانی . 28-فرهنگی، علی اکبر ؛ صفرزاده ،حسین،(1385), روش تحقیق در علوم انسانی با نگرش بر پایان نامه نویسی,تهران:انتشارات پیام پویا, صفحه 275 29-فرهنگی، علی اکبر؛ صفرزاده،حسين،(1386)، کارآفرینی، ( مفاهیم، نظرها، مدل ها و کاربردها)، موسسه کار و تامین اجتماعی، تهران . 30-قاسمی پویا،اقبال .(1380)مشارکت مردمی در آموزش و پرورش،تهران،انتشارات پژوهشکده تعلیم و تربیت 31-قهرمانی ،محمد . (1380)سازمان یادگیری ،فرآیند نیم قرن تحولات سازمانی .فصلنامه موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، شماره 9 32-كرد نائيج،اسدالله؛ احمدپوردارياني، محمود؛ و شمس، شهاب الدين(1384)،« طراحي ساختار سازماني مراكز و آموزشگاههاي كارآفريني در كشور» ،فصلنامه علمي- پژوهشي مدرس، دوره نهم، شمارة دوم، پياپي 39 ، صص 157-119، . 33-کارت رایت، راجر،(1383)، ترجمه: دکتر علی پارسائیان، سازمان های کارآفرین، انتشارات ترمه چاپ اول، تهران . 34-کاظمی ، سید علی اصغر ، (1379)،مدیریت سیاسی و خط مشی دولتی ، دفتر نشر فرهنگ اسلامی ، تهران ، چاپ اول . 35-کرد نائیج،اسدالله؛ رضاییان، علی؛ اکبري، حسن ( 1386 )، بررسی موانع کارآفرینی سازمانی: مورد مطالعه، شرکت صنعت چوب شمال، فصل نامه مدرس علوم انسانی، .159- ویژه نامه مدیریت، شماره 55 ، صفحات 141 36-کوراتکو، دانلداف، هاجتس، ریچاردام،(1383)، نگرش معاصر بر کارآفرینی، ترجمه ابراهیم محرابی، با همکاری محسن تبرایی، تهران: دانشگاه فردوسی مشهد. 37-کیا کجوری،داود؛فاضلی ویسری،الهام،(1388)،شناسايي موانع داخلي ، محيطي و برآيندي كارآفريني سازماني(مطالعه موردي: اداره كل بنادر و كشتيراني استان مازندران- بندر نوشهر)،فصلنامه مدیریت(پژوهشگر) ،سال هفتم،شماره20. 38-گلستان هاشمی، سید مهدی،(1382)، مبانی علم کارآفرینی، اصفهان، جهاد دانشگاهی. 39-لامعي، بهزاد. ، ( 1385 )، موانع قانوني رشدكارآفريني در صنايع كوچك ايرا ن، سايت مركزتوسعه كارآفريني در ايران. 40-مبارکی ،محمد حسن ؛زالی،محمدرضا؛دهناد،رومینا،(1391)،شناسایی موانع رفتاری کارآفرینی سازمانی در سازمان هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران بر مبنای روش شناسایی کیو،فصل نامه علمی پژوهشی مدیریت فرهنگ سازمانی،دوره یازدهم ،شماره اول 41-محمد کاطمی،رضا و همکاران(1390) . شناسایی و تحلیل موانع رفتاری کارآفرینی سازمانی در سازمان تربیت بدنی(وزارت ورزش کشور) پژو هش های مدیریت ورزشی و علوم حرکتی سال اول-شماره2 42-مدهوشی، مهرداد و بخشی غلام‌رضا(1382): بررسی موانع کارآفرینی در دانشگاه مازندران، فصل‌نامه پژوهش و برنامه‌ریزی در آموزش عالی، شماره‌های 27 و 28 43-مردیث، جفری و دیگران، (1371)،کارآفرینی، ترجمه محمدصادق نجاییان، تهران: انتشارات دفتر بین المللی کار. 44-مشايخ، ف، ( 1381 )، ديدگاههاي نو در برنامه ريزي درسي، چ سوم، سمت،تهران. 45-مقیمی، سیدمحمد ( 1383 )، کارآفرینی درنهادهاي جامعه مد نی پژوهشی در سازما نهاي غیردولتی (NGOs)ایران، انتشارات دانشگاه تهران ،مركز كارآفريني دانشگاه تهران،چ دوم . 46-موسسه بین المللی گسترش فناوری اطلاعات ( IADIS .)اصلی ترین موانع گسترش تجارت الکترونیکی در سال 2003 برای كشورهای در حال توسعه. 47-میرزائی اهرنجانی ،حسن(1374)؛جزوه منتشر نشده مبانی فلسفی نظریه های سازمانی ؛دانشگاه تهران. 48-هزارجريبي، جعفر، ( 1382 )، توسعة كارآفريني و دانش آموختگان، فصلنامة پژوهش و برنامه ريزي در آموزش عالي،30:159-166؛ 49-هيستريچ، رابرت‌دي؛ پيترز، مايكل‌پي، (1383) كارآفريني، ترجمة سيد عليرضا فيض‌بخش و حميدرضا تقي‌ياري،انتشارات علمي دانشگاه صنعتي شريف 50-وراث،حامد ، (1387)، كارآفريني دولتي ، تحول اداری،شماره20. 51-یحیایی ایله ای،(1385)،اصول مشتری مداری،چاپ اول،تهران:انتشارات محمد 52-Adonisi, M.(2003)“The relationship between corporate entrepreneurship, marketorientation, organizational flexibility and job satisfaction” A dissertation submitted in partial fulfillment of the requirement for the degree doctor of business administration. November. 53- Abbasi, M. R., & RahimiKoloor, H. (2010). The requirements of competitiveness in the sectors of industry and commerce. Journal of Political-Economic Information, III (IV), 248-255 (in persian). 54- Ambastha, A., & Momaya, K. (2004). Competitiveness of firms: review of theory, frameworks and models. Singapore Management Reiew, 26(1), 45-61. 55- Antonic, B & Hisrich, R.D. (2003):Clarifying the intrapreneurship concept, Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol.10, No. 1, pp. 7-24. 56- Bagherinejad, J. (2006). Cultivating technological innovations in Middle Eastern countries, Cross Cultural Management: An International Journal,13(4): 361 - 380. 57- Berger, B. (1991). The culture of entrepreneurship, San Francisco, CA: ICS Press. 58- Bharath, K. (2004). Stifling entrepreneurship, Finance Week, 20(1): 48-51. 59- Borins, S., (1998), “What Border: Public Management Innovation in the United States and Canada”, paper presented at the 1998 International Public Management. 60- Cornwall, J.R. & Perlman, B. (1990). Organizational Entrepreneurship, Home- wood: Irwin 61- Covin, J.G. and Slevin, D.P. (1991): A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior, Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 16 No. 1, pp. 7-25 62- Dana. L.P. (1990). A case study of the effects of culture on economic development, Journal of Small Business Management: 20: 91-98. 63- Dhliwayo. S & van Vuuren(2007): The Stratgic Entrapreneurial Thinking Imperative, Acta Commercii, pp.123-134. 64- Elango, B.E., Hounter, Gray. L. & Winchell, Mike. (2007), Barriers to nurse entrepreneurship: a study of the process model of entrepreneurship, American Academy of Nurse Practitioners ١٩. 65- Erfurt, Johm., (2002), "Dealing with conflict". Avaiable from world wide web: http://www. nsba.org.sbot/ toolkit/ conflict. 66- Eyal ori ,& Inbar Dan(2003): Developing a public School Entrepreneurship inventory , International Journal of Entrapreneurial Behavior & Reaserch , Vol.9,N.6. 67- Ferreira,J.(2002): Corporate Entrepreneurship: a Strategic and Strutural Perspective, International Council for Small Businss, 47th World Conference 68- Forster, J. & Graham, P., (1996),Entrepreneurial Management in the Public Sector, Melbourne: Macmillan,{on line} http: //. www. elsevire. com. 69- Foster, R. (1986). Innovation: The attacker`s advantage, New York: Summit. 70- Friedman, M. (1982). Capitalism and Freedom, Chicago, IL: University of Chicago Press 71- Fry, F., (1993), Entrepreneuship: A Planning Approach, Englewood Cliffs NJ: Prentice–Hall. 72- Gordijn, J. & Akkermans, H. (2007). Business models for distributed generation in a liberalized market environment, Electric Power Systems Research, 77:1178 -1188 73- Gordon, Y.J., Young, A. & Bal, J. (2003). External environmental forces affecttingg e-learning providers, Marketing Intelligence & Planning, 21 (3): 168 -172. 74- Hill, R. M., & Hlavacek, J. D. (1972). The venture team: A new concept in marketing organization. Journal of Marketing, 36(July): 44–50. 75-Hitt, Micheal,(1994),The strategic competitivness of U.S.firm in global marketplace,www.angelo.edu. 76- Hosseini S. M., & Panahi, M. (2008). Creating competitive advantage in the industry with the approach of key success factors (case study of iranian tile industry).Journal of Business Research, 45, 147-178(in persian). 77- Hynes, Briga (1996)," Entrepreneurship Education And Training- Introducing Entrepreneurship In To Nonbusiness Discipline", Journal of European industrial Training, No.20, pp.10-17; 78- Jennings, D.F. (1994). Multiple perspectives of entrepreneurship, Ohio: South Western Publishing. 79- Khodadad, H. S. H., & Mehri, A. (2006). Designing competitive advantage model designed for the automotive industry in Iran. Journal of Agricultural Science,9(2),189-212 (in persian). 80- Kilby, P. (1971). Hunting the heffalump, In P. Kilby (Ed.), Entrepreneurship and economic development, New York: Free Press. 81-Kirchhoff, B.A. & Philips, B.D. (1988). The effect of firm formation and growth of job creation in the United States, Journal of Business Venturing, 8(2): 261-72. 82-KURATKO,Donald et al.(1990).Developing an Intrapren Inttrapreneurial Assessment Instrument for Effective Corporate Enter Preneurial Environment ، strategice Management Journal،Summer Special Issue،11،t9-58. 83- Laursen, K. (2002). The importance of sectoral differences in the application of complementary HRM practices for innovation performance. International Journal of the Economics of Business, 9(1): 139–156. 84- Laursen, K., & Foss, N. J. (2003). New HRM practices, complementarities, and the impact on innovative performance, Cambridge Journal of Economics, 27(2):243–263. 85- Lee, M.S. & Peterson, S.J. (2000). Culture, entrepreneurial orientation, and global competitiveness, Journal of World Business, 35(4): 401-416 86- Lumpkin, G.T. and Dess, G.G. (1997) :Poactiveness versus competitive aggessiveness: teasing apart key dimentions of an entrepreneurial orientation, Wellesley, MA, pp. 47-58. 87- Luthanz, Fred,(1998), “Organization Behavior”. 88- MacMillan, I.C, Block, Z, & Narasimha, P.N.S. (١٩٨٦), Corporate venturing: alternatives, obstacles encountered, and experience effects, journal of business venturing. 89- Maidque, M.A. & Hayes, R.H. (1984). The art of high-technology management,Sloan Management Review, 25: 17-31. 90- Morris, M. H., & Jones, F. F. (1993). Human resource management practices and corporate entrepreneurship: An empirical assessment from the USA. International Journal of Human Resource Management, 4(4): 873–896. 91- Morris, M.H., (1998). Entrepreneurial intensity: sustainable advantages for individuals, organizations, and societies, Westport, CT: Quorum Books. 92-Pinchot ،G. (1985) Enterpreneuring ،New York: Harper & Row Publishers. 93- Razi, M. A., Tarn, J. M., &S Iddiqui, F. A. (2004). "Exploring The Failure And Success Of Dotcoms", Information Management & Computer Security, 12(3), 228-244 94- Robbins.S.P,(2002), Organizational behavior , Edition 9th , Prentice Hall. 95- Russow, L.C., & Okoroafo, S.C. (1996). On the way towards developing a global screening model, International Marketing Review, 13(1): 46-64. 96- Sadler, R. J., (2000), “Corporate Entrepreneurship in the Public Sector”.Australian Journal of Public Administration, vol,16(5), pp. 495-527. 97- Sandra ،S.Lieu & Alan J.D.ubinsky،(2000)»،Institution entrepreneurship-A panace for universities in transition،«European Journal of marketing،Volume34،Number11/12. 98- Sexton, D.L., & Bowman, N. (1985). The entrepreneur: a capable executive and more, Journal of Business Venturing, 1: 129-140. 99- Slevin, D.P., & Covin, J.G. (1990). Juggling entrepreneurial style and organizational structure- how to get your act together, Sloan Management Review,winter: 43-53. 100- Slocum, John, (2002), "Conflict management", available from world wide 101- Soniyogi, S., (2001), Restructuring of Public Sector Undertaking,. {on line}http: \\ www. obtindia. nic. in. 102- Souder, W.E. (1981). Encouraging entrepreneurship in large corporations, Research Management, 3(1): 18–22. 103- Spencer, J.W., & Gomez, C. (2004). The relationship among national institutional structures, economic factors, and domestic entrepreneurial activity: a multicountry study, Journal of Business Research, 57: 1098-1107. 104- Spencer, J.W., Murtha, T.P., & Lenway, S.A. (2002). How governments matter to new industry creation, Academy of International Business, 23(1): 34-52. 105- Stevenson,H.and Gumpert,D.,(1985)“The Heart of Entrepreneurship”,arvard Business Review, Vo. 63, No. 2, pp. 85-94. 106- Tan, J. (1996). Regulatory environment and strategic orientation in a transitional economy: a study of Chinese private enterprise, Entrepreneurship: Theory & Practice, 6(1): 31-46 107- Thompson, John,(1999) “The world of the entrepreneur: A new perspective”,Journal of the Workplace Learning: Employee Counseling Today, Vol. 11,N. 6, pp. 4-12. 108- Thomson, A. M.; Perry, J. L. & Theodore, K. M. (2009).Conceptualizing and measuring collaboration. Journal of Public Administration Research and Theory, 19(1), 23–56. 109- Van Mierlo, J. G. A., (1996), Public Entrepreneurship as Innovative Management Strategy in the Public Sector, A Public Choice-Approach. Paper Originally Presented at the 65th Annual Conference of the Southern Economic Association Fairmont Hotel, New Orleans, Louisiana, United States of America November 18-20, 1995. 110- Vivar, C. G., (2006), "Putting conflict management into practive".Journal of nursing management, 14.PP: 201-206.web: http:// www.etu. org.za/ toolbox/ docs/ building. 111- Whitelock, J., & Jobber, D. (2004). An evaluation of external factors in the decision of UK industreial firms to enter a new non-domestic market: an explorating study, European Journal of Marketing, 38(11/12): 1437-1455. 112- Wilken, P.H. (1979). Entrepreneurship: a comparative and historical study, Norwood: Ablex Publishing Corporation. 113- Zahra, S.A. (1993):Environment, corporate entrepreneurship, and financial performance: a taxonomy approach, Journal of Business Venturing, Vol. 8 No. 4, pp. 319-40 114- Zahra, S.A. (1996). Technology, strategy, and financial performance: examining the moderating role of the firm`s competitive environment, Journal of Business Venturing, 11(3): 189-219.